Full text: Mitbestimmung in Europa (11)

Arbeit&Wirtschaft 11/2006 Hintergrund 17 kampf wird immer stärker, meist zulasten der Beschäftigten. Unbedingt flexibel Viele BetreiberInnen bemessen ihre Per- sonalressourcen äußerst knapp. Gleich- zeitig fordern sie von den Beschäftigten das Höchstmaß an Flexibilität. Viele Be- treiberInnen werben um Personal, indem sie freie Arbeitzeitgestaltung versprechen. Dies zieht vor allem Frauen an, die in be- stimmten Lebensphasen Arbeit und Fa- milie, Studium oder Weiterbildung ver- einbaren wollen oder müssen. Die große Mehrheit der Beschäftigten sind Frauen, die jegliche Flexibilitätsan- forderungen des Unternehmens akzep- tieren und erfüllen müssen. Frei nach dem Motto: »Wenn dir was nicht passt, dann kannst du ja gehen.« Immer effizient und stressresistent Um im starken Wettbewerb bestehen zu können, versuchen zahlreiche Callcenter- BetreiberInnen ihre Dienstleistung so günstig und effizient wie möglich anzu- bieten. Häufige Strategie ist es, die Ar- beitsvorgänge zeitlich und personell ge- nauestens zu zerteilen, Callcenter Agents schlecht zu bezahlen und ständig zu über- wachen. Callcenter Agents sind mit enormem Leistungsdruck konfrontiert. Sie müssen Stresssituationen bewältigen, die oft mit starken psychischen und phy- sischen Belastungen verbunden sind. Zu Beginn wollen viele Unterneh- merInnen ihre KundInnen von externen Callcentern professionell und kosten- günstig betreuen lassen: das Unterneh- men X beauftragt das Callcenter y. Dafür erhält der/die Betreiber/in des Callcenters y viel Geld. Die Callcenter Agents sehen davon nur sehr wenig. Die KundInnen des Unternehmens X rufen mit ihren An- liegen im Callcenter y an, dessen Agents binnen kürzester Zeit den nächste Anruf entgegennehmen müssen. Ansonsten gel- ten sie als ineffizient und verlieren den Job. Übrig bleiben schlecht bezahlte Agents und unzufriedene KundInnen. Meist schlecht bezahlt Die Motivation, in einem Callcenter zu arbeiten, ist sehr unterschiedlich. Viele Agents sehen ihren Job als Übergangslö- sung, andere als Nebenbeschäftigung. Immer größer wird die Gruppe derer, die sich mit dem Job als Callcenter Agent ihr Leben finanzieren. Die hohe Fluktuation in der Branche zeigt aber, dass es vielen Callcenter-Be- treiberInnen nicht gelingt, ihre Beschäf- tigten zu motivieren, längere Zeit im Callcenter zu arbeiten. Gründe dafür sind die niedrige Bezahlung und die schlech- ten Arbeitsbedingungen. Erfahrungsbe- richte von Callcenter Agents weisen dar- auf hin, dass es dabei große Unterschiede zwischen Inhouse- und externen Callcen- tern gibt. Ein Inhouse-Callcenter ist eine Abteilung in einem bestehenden Unter- nehmen. Dort ist die Bezahlung der Agents meist höher als in externen Call- centern und der Wechsel in andere Un- ternehmensbereiche ist eher möglich. In externen Callcentern hingegen herrscht seit Jahren Lohndumping. Zahl- reiche externe Callcenter-BetreiberInnen beschäftigen zu einem überwiegenden Teil freie DienstnehmerInnen, obwohl alle rechtlichen Kriterien eindeutig für ein Anstellungsverhältnis sprechen. Doch freie DienstnehmerInnen zu beschäftigen ist günstiger. Die Beschäftigten haben mit dieser Strategie zu kämpfen. Renate W., Agent in einem Callcenter in Wien, beschreibt ihre Situation als freie Dienstnehmerin so: »Wenn ich krank bin, dann bekomme ich kein Geld. Einmal hatte ich Fieber, hab aber das Geld ge- braucht. Deshalb habe ich mich trotzdem in die Arbeit geschleppt. Es gibt kein Mindestgehalt. Bei uns hängt es eher von Sympathie ab, wer wieviel verdient.« Freier Dienstvertrag oder gar kein Job Laut Gebietskrankenkasse kann es auf- grund der rechtlichen Bestimmungen keine freien DienstnehmerInnen in Call- centern geben. Denn kaum ein Agent kann sich die Arbeitszeit wirklich frei ein- teilen. Zeitliche Wünsche können zwar bekannt gegeben werden, doch in vielen Fällen gibt es am Ende der Woche einen Dienstplan, der einzuhalten ist. Callcen- ter Agents sind an ihren Arbeitsort ge-

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