Volltext: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/201316 Schwerpunkt
Zielvereinbarungen und Betriebsrat
In Unternehmen, in denen es einen Betriebsrat gibt,  
können die Gefahren neuer Personalmanagementstrategien eher gebannt werden.
I
mmer öfter werden Personalmanage-
mentmethoden mit variablen Entgelt-
systemen verknüpft. Ältere, soge-
nannte leistungsabhängige Lohnfor-
men waren Akkord-, Prämien-, Provisions-
löhne, neu sind Ziel-, All-in-Vereinba-
rungen und gewinnabhängige Löhne wie 
Boni etc. Diese Mischungen aus Lohn-, 
Leistungs- und Zeitbemessungskompo-
nenten bieten Chancen und Risiken. Echte 
Zielvereinbarungen begünstigen Aushand-
lungsprozesse zwischen Beschäftigten und 
Führungskräften. Häufig werden aber 
Zielvorgaben gemacht. Dabei werden z. B. 
kollektive Arbeitszeitregelungen und Ent-
geltbestimmungen ausgehebelt. Oft haben 
ArbeitnehmerInnen bei der Zielfestlegung 
nicht die nötige Verhandlungsmacht, um 
die für die Zielerreichung notwendigen 
Ressourcen einzufordern.
„Leistung muss sich lohnen“ 
Der Begriff „Leistungslohn“ scheint eine 
besondere Magie zu entfalten. Gerade in 
Zeiten der Unsicherheit, die Krisen mit 
sich bringen, wirkt der Slogan „Leistung 
muss sich wieder lohnen“ logisch. Zielver-
einbarung ist dann oft das Zauberwort, 
das zum Erfolg führen soll. MitarbeiterIn-
nen sollen unternehmerisch denken und 
selbständiger arbeiten. Zielvereinbarungen 
wurden in der Vergangenheit vorwiegend 
bei Führungskräften angewandt. Heute 
werden immer öfter auch Beschäftigte 
 ohne Führungsfunktionen auf bestimmte 
Leistungsziele verpflichtet. Die Zielverein-
barung dient zur Leistungssteuerung, 
 -intensivierung und -kontrolle. Mit ein-
zelnen Beschäftigten oder Gruppen wer-
den verbindliche Absprachen über Leis-
tungen  getroffen, die innerhalb eines Zeit-
raums erreicht werden sollen. Vom Grad 
der Zielerreichung hängt die Beurteilung 
bzw. Bewertung ab, die meist Informatio-
nen für weitere personelle Entscheidungen 
(Karrieremöglichkeiten, Versetzung, Kün-
digung ...) liefert. In jüngerer Zeit werden 
Zielvereinbarungen häufig mit leistungs-
bezogenen Entgelten verknüpft. 
Entgeltsysteme
Entgeltsysteme haben zwei Seiten: Entgelt-
bedingungen und Arbeits- bzw. Leistungs-
bedingungen. Dazu zählen organisatori-
sche Rahmenbedingungen und technische 
Voraussetzungen für die Leistungserbrin-
gung, z. B. Personal, klare Definition der 
quantitativen und qualitativen Ziele, rele-
vante Bestimmungen der KV und der Ar-
beitsgesetze, insbesondere Arbeitszeitrege-
lungen. Gerade bei hohem Verhandlungs-
druck (Zeitdruck, Drohung, das 
Unternehmen ins Ausland zu verlegen 
oder umzustrukturieren etc.) kann die 
 Arbeitszeit bei der Festlegung von Leis-
tungszielen leicht aus dem Visier geraten. 
Passiert das, kann so ein Leistungslohnsys-
tem zu Druck führen, der die Gesundheit 
beeinflusst oder gar schädigt. Das wird auf 
Führungsebene eventuell nicht wahr- oder 
sogar bewusst in Kauf genommen.
Das Arbeitszeitrecht wurde in den 
vergangenen Jahrzehnten weitgehend fle-
xibilisiert. Gleitzeit-, Durchrechnungs-, 
Bandbreiten- und Schichtmodelle bieten 
Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern viel-
fältige Gestaltungsmöglichkeiten. Auch 
All-in-Klauseln wurden von der Recht-
sprechung  akzeptiert. Dabei sollen mit 
einer bestimmten Entgelthöhe sämtliche 
Leis tungen – Normalarbeitszeit und all-
fällige Überstunden – in Bausch und Bo-
gen abgegolten sein. Sofern die Überzah-
lung die geleisteten Überstunden auch 
abgilt, ist gegen ein solches System 
grundsätzlich nichts einzuwenden. Kom-
biniert mit einer Zielvereinbarung, an die 
eine Leis tungsentlohnung geknüpft ist, 
kann es sein, dass eine unzureichende Ar-
beitsmengenplanung der Führungsebene 
auf eine Ungewissheit über die geleistete 
Arbeitszeit auf ArbeitnehmerInnenseite 
trifft. Die Folge ist im Extremfall Selbst-
ausbeutung der ArbeitnehmerInnen.
Der Strukturwandelbarometer 20131 
zeigt auf, dass in knapp zwei Dritteln der 
untersuchten Unternehmen – insbeson-
dere in Konzernen – im letzten Halbjahr 
der Zeitdruck gestiegen ist. Arbeitneh-
merInnen der Branchen Handel, Tele-
Doris Lutz
Referentin der Abteilung Sozialpolitik  
in der AK Wien
B U C H T I P P
Doris Lutz (Hg.):
Leistungslohnmodelle
Verlag LexisNexis, 2010,  
276 Seiten, € 49,–
ISBN: 978-3-7007-4520-4
Bestellung:
ÖGB-Fachbuchhandlung, 1010 Wien, 
Rathausstr. 21, Tel.: (01) 405 49 98-132
fachbuchhandlung@oegbverlag.at
1  Georg Michenthaler et al.: Strukturwandelbarometer 2013. August 
2013, Kooperation der Abteilungen Betriebswirtschaft, EU und 
 Internationales, Sozialpolitik und Wirtschaftspolitik mit IFES
        

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