Full text: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/2013 23Schwerpunkt
von börsennotierten Unternehmen, die 
die Glaubwürdigkeit des Führungsge-
schehens zwischen den obersten Ebenen 
untergräbt, zu wechselseitigen Schuld-
zuweisungen einlädt, die letztlich gelin-
gende Kommunikation über divergieren-
de Realitätseinschätzungen als äußerst 
unwahrscheinlich erscheinen lässt. Der 
Wirtschaftsethiker Ulrich Thiele mann 
spricht in diesem Zusammenhang zu 
Recht von einer neuen ökonomischen 
Radikalität des Managements. Diese 
Führungsphilosophie schadet den Un-
ternehmen nicht nur in der Lang-
fristperspektive, sondern vernachläs- 
sigt die Interessen der Stakeholder, also 
all jener Anspruchsgruppen, die von 
 Unternehmensaktivitäten betroffen sind 
(Kundinnen und Kunden, Beschäftigte, 
Volkswirtschaft). 
EigentümerInnen profitieren 
Die Gewinner des Shareholder-Value-
Managements sind neben hochdotierten 
Top-Vorständen insbesondere Aktionä-
rinnen und Aktionäre sowie Eigentüme-
rInnen, sie profitieren überdurchschnitt-
lich von den erwirtschafteten Konzern-
gewinnen. Die Eigenkapitalrentabilitäten 
der großen österreichischen Kapital-
gesellschaften reichen in Hochkonjunk-
turphasen bis zu 15 Prozent. 
Sogar in Krisenzeiten konnten her-
vorragende Rentabilitäten von im 
Schnitt zehn Prozent erzielt werden. 
Das vielzitierte Risiko des Unterneh-
mertums wird damit mehr als großzügig 
abgegolten. Während EigentümerInnen 
und Vorstände profitieren, nehmen die 
Arbeitsbelastungen für die Beschäftigten 
zu. Diese Entwicklungen bestätigt der 
„Strukturwandelbarometer“, eine AK-
Betriebsrätinnen- und -Betriebsrätebe-
fragung vom Sommer 2013. 
Der Arbeitsalltag wird immer mehr 
von einer Trias aus steigendem Zeit-
druck, zunehmenden Flexibilisierungs-
anforderungen (passend dazu die Dis-
kussion um den „Zwölfstundentag“) 
und der Verschlechterung des Betriebs-
klimas bestimmt. Betriebsrätinnen und 
-räte als InsiderInnen im Unternehmen 
beobachten außerdem, dass Outsour-
cing – die Auslagerung von Tätigkeiten 
an Fremdfirmen – in den meisten Fäl- 
len nicht einmal ökonomisch sinnvoll 
ist. In einem Drittel der Unternehmen 
hat sich das Betriebsklima verschlech-
tert, was im überwiegenden Ausmaß 
(83 Prozent) mit negativen Auswir-
kungen auf die wirtschaftliche Entwick-
lung des Unternehmens verbunden ist. 
Der Druck auf die Beschäftigten wächst 
also massiv: Scharfe Einsparungsmaß-
nahmen und prekäre Arbeitsverhält- 
nisse führen zu Polarisierung und schlei-
chender Entsolidarisierung der Beleg-
schaft.
Messbares Stakeholder-Management 
Strukturwandel nach dem Shareholder-
Value-Prinzip hat also seinen Preis: Die 
Work-Life-Balance gerät aus dem Gleich-
gewicht und das Konkurrenz- und Wett-
bewerbsdenken macht auch vor den Be-
schäftigten nicht mehr Halt. Permanen-
te Umstrukturierungen sorgen zusätzlich 
für Unsicherheit in der Belegschaft. Die-
se Entwicklungen zeigen einmal mehr 
eindringlich, dass es rasch eine Abkehr 
vom Shareholder-Value-Kapitalismus 
braucht: Berücksichtigt werden müssen 
die Interessen aller Stakeholder und zwar 
mit messbarem Erfolg. Das Shareholder-
Value-Prinzip funktioniert ja deshalb so 
perfekt, weil nach einem ausgeklügelten 
Kennzahlensystem gemessen, gesteuert 
und honoriert wird. Darin liegt auch der 
Hauptgrund für das bisherige Scheitern 
des Stakeholder-Ansatzes in der Manage-
mentpraxis: What’s not measured, isn’t 
done! 
„Alles für den Investor“
Ein wichtiger Schritt muss deshalb sein, 
nicht finanzielle Leistungsindikatoren in 
die Unternehmensphilosophie und in 
die Anreizstrukturen der Vorstandsver-
gütung zu implementieren. 
Derzeit setzt die Arbeitgeberseite 
 alles daran, dass die Kriterien für 
das Nachhaltigkeits-Reporting weiter-
hin nicht standardisiert und unverbind-
lich bleiben. So wird erfolgreich verhin-
dert, die Auswirkungen der Unter - 
nehmensführung auf die Beschäftigten 
und die Volkswirtschaft zu messen – 
und so steuert der elitäre Zirkel von Vor-
ständen sowie Aufsichtsrätinnen und 
-räten unbekümmert nach dem Motto 
„Alles für den Investor“ weiter … 
Schreiben Sie Ihre Meinung  
an die AutorInnen
christina.wieser@akwien.at
ulrich.schoenbauer@akwien.at
oder die Redaktion
aw@oegb.at
©
 Ö
GB
-V
er
la
g/
Pa
ul
 S
tu
rm
Eine neue Wettbewerbsdimension ist eröffnet: 
Das Rennen um den smarten Fondsmanager,  
so gesichtslos und anonym, dass er nicht ein-
mal karikaturfähig ist. Mit einem eigens ge-
schaffenen Investor Relations Management und 
spektakulären Roadshows sollen vielverspre-
chende Ertragsfantasien geweckt werden.
        

Note to user

Dear user,

In response to current developments in the web technology used by the Goobi viewer, the software no longer supports your browser.

Please use one of the following browsers to display this page correctly.

Thank you.