Full text: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/201330 Schwerpunkt
Gesundes Führen  
als Dienstleistung
Die Dienstleistungsgesellschaft ist nun auch bei den Chefs angekommen.
I
n den vergangenen Jahrzehnten hat 
die Entwicklung hin zu einer 
Dienstleis tungsgesellschaft nicht nur 
die Beziehungen zwischen Produzie-
renden und Kaufenden neu definiert, son-
dern auch die zwischen Führungskräften 
sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 
Unternehmen mussten ihre Produktion, 
Dienstleistungen und Strategien auf glo-
bale, rasch reagierende, flexible und 
zum Teil unsichere Märkte ausrichten 
und somit auch ihre Organisationsformen 
und -strukturen sowie Entscheidungs-
mechanismen anpassen. Dazu kommt die 
Entwicklung der Kommunikations- und 
 Informationstechnologie.
Führen war bis in die 1970er- und 
1980er-Jahre in einen hierarchischen 
Rahmen von (mehr oder weniger) klaren 
Organisationsstrukturen, Führungsebe-
nen, Entscheidungsstrukturen und Auf-
gabenverteilung eingebettet, in welchem 
die MitarbeiterInnen Mittel zur Errei-
chung der Vorgesetztenziele waren. Heu-
te haben sich diese Rahmenbedingungen 
und damit Führen drastisch verändert.
Veränderte Rahmenbedingungen 
Mit der Einführung von Lean Manage ment 
in den 1980er-Jahren haben sich die Hie-
rarchien abgeflacht und Führungsebenen 
sind weggefallen. Planungs- und Entschei-
dungsbefugnisse haben sich nach unten 
verlagert und Prozesse verschlankt, so ist 
mehr Arbeit pro Zeiteinheit und parallele 
Bearbeitung verschiedener Aufgaben mög-
lich. Darüber hinaus findet die Konzent-
ration der Wertschöpfung in dezentralen 
Bereichen/Costcenters statt.
Dementsprechend hat sich Führung 
gewandelt. Sie erfolgt u. a. durch Zielver-
einbarungen und Leistungsindikatoren, 
wobei die Aufgabendefinition oft durch 
(software-)technische oder verfahrensop-
timierte Prozessgestaltung bestimmt ist. 
„Kontinuierliche Verbesserungsprozesse“ 
(KVP) wurden eingesetzt und verändern 
auch laufend Zuständigkeiten und Ver-
antwortungsbreite für Führungskräfte. 
Die Weiterentwicklung der fachlichen 
und sozialen Kompetenzen der Mitarbei-
terInnen führt dazu, dass ihre Ansprüche 
an die Vorgesetzten steigen. Deren Rollen 
ändern sich hin zu Coach, TeamleiterIn, 
KoordinatorIn und MediatorIn.
ArbeitnehmerInnen sind daher immer 
öfter einer Imbalance zwischen Anforde-
rungen und Ressourcen ausgesetzt. Die 
arbeitswissenschaftliche und -psycholo-
gische Forschung hat die negativen Folgen 
dieses Ungleichgewichts für die Betrof-
fenen ausführlich dokumentiert. Für eine 
ausgewogene Arbeitssituation bedarf es 
der Unterstützung durch Mitarbeite-
rInnen und Führungskräfte. Wie die aus-
sehen sollte, beschreiben Stieler-Lorenz 
et al. (2011): „Die ständige Wiederherstel-
lung der Balance zwischen Belastung und 
Beanspruchung erfordert eine grundsätz-
liche neue Qualität des Managements der 
personalen, sozialen, organisationalen und 
ggf. auch gesellschaftlichen Ressourcen. 
Dabei ist es unabdingbar notwendig, dass 
sich die Führungsarbeit von der 
 gegenwärtigen Kontroll- und Kennzahlen-
orientierung hin zu einer Führung des 
Vertrauens und der Beteiligung der Mitar-
beiter wandelt, wenn negative Folgen von 
Disbalancen in Form von psychischer 
Überbeanspruchung bei den Mit arbeitern 
und auch Führungskräften verhindert 
werden sollen.“ Führen als Dienstleistung 
wird von Henry Walter (2005) im „Hand-
buch Führung“ als „konsequente Fortfüh-
rung des Modells der internen Kunden-
orientierung, und zwar auf allen 
Führungseben“ beschrieben. Walter geht 
davon aus, dass MitarbeiterInnen Kun-
denorientierung dann am besten lernen, 
wenn sie diese selbst erfahren. Durch die 
Etablierung von Führung als Dienstleis-
tung im Unternehmen lernen Mitarbeite-
rInnen einen Umgang miteinander, der 
sich in der Folge dementsprechend im 
Verhalten nach außen (z. B. Umgang mit 
Kundinnen und Kunden) auswirkt.
Die Umsetzung dieses Führungsansatzes 
setzt voraus, dass
a. die Führungskraft den Fähigkeiten 
der MitarbeiterInnen vertraut; 
b. ausgeprägte emotionale Intelligenz 
bei der Führungskraft sowie bei den 
MitarbeiterInnen vorhanden ist;
Peter Hoffmann
Psychologe, Abteilung Sozialpolitik  
AK Wien
B U C H T I P P
B. Badura, A. Ducki,  
H. Schröder, J. Klose, K. Macco:
Fehlzeiten-Report 2011
Springer, 2011, 438 Seiten,  
€ 56,53
ISBN: 978-3-642-21654-1
Bestellung:
ÖGB-Fachbuchhandlung, 1010 Wien, 
Rathausstr. 21, Tel.: (01) 405 49 98-132
fachbuchhandlung@oegbverlag.at
        

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