Full text: Datenwirtschaft (7)

Arbeit&Wirtschaft 7/201510 Interview
Wenn Mitarbeiter nicht gut geführt sind, 
kommt es eben zu schwierigen oder 
Stresssituationen für alle, zu geringerem 
Output, zu geringerem Commitment und 
all den negativen Auswirkungen. 
Ein Forschungsprojekt einer meiner 
MitarbeiterInnen beschäftigt sich mit 
dem Teamklima, zu dem all diese sozia-
len Aspekte dazugehören und das flexib-
les Arbeiten gut möglich macht: Spielre-
geln, Führung, Vertrauen. 
Aus internationalen Untersuchungen 
wissen wir, dass insgesamt auf jeden Fall 
Vorteile zu erwarten sind, für Mitar-
beiterInnen und ArbeitgeberInnen: Die 
Performance steigt, das Commitment, 
die Zufriedenheit. Und die Befürchtung, 
dass es verstärkt zu Burn-out kommt, 
wird nicht bestätigt. 
MitarbeiterInnen selbst sehen das nicht 
unbedingt negativ? 
Nein, nein. Ich glaube, dass es derzeit 
insbesondere für Frauen von Vorteil ist. 
Aber es wird hoffentlich bald nach- 
haltig für Männer und für Frauen so sein, 
also für Menschen, die ein Leben und 
Verpflichtungen außerhalb der Arbeit 
 haben, sei es weil sie Kinder haben 
oder ihre  Eltern pflegen, sei es weil sie ein 
Hobby haben, das sie nicht aufgeben 
möchten. 
Ich glaube, dass es insgesamt für 
 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor-
teilhaft ist – unter der Voraussetzung, 
dass sie in diesem Prozess unterstützt 
 werden. 
Es sind vielleicht nicht alle Men-
schen generell dafür geeignet. Manche 
bevorzugen einfach Strukturen und 
brauchen diese auch. Das ist auch etwas, 
das man den Unternehmen mitgeben 
kann oder sollte: Ich würde das nie übers 
Knie brechen, wenn das jemand nicht 
will. Wenn jemand lieber zwischen acht 
und fünf im Büro sitzt und dort seine 
Arbeit erledigt, dann soll es auch diese 
Möglichkeit geben. 
Natürlich gibt es auch Branchen, wo 
es nicht geht, gerade Dienstleistungen 
an Menschen, im Krankenhaus oder in 
Kindergärten. Da könnte man flexibili-
sieren, indem man Dienstpläne an 
Teams delegiert, und bis zu einem ge-
wissen Grad tun die das ja auch. Das 
wäre theoretisch eine Möglichkeit. 
Oder man gibt einem  Team eine 
Aufgabe: Das hätte ich gern in dieser 
Qualität bis dann erledigt und ihr 
macht euch aus, wie ihr das tut, ihr 
könnt euch die Pausen ausmachen und 
den Urlaub. Der springende Punkt ist: 
Das funktioniert, wenn das Team funk-
tioniert. Das heißt, man muss in Refle-
xion, Teambuilding, Supervision und 
so weiter investieren. Aber Teams, die 
sich gut etabliert haben, würden nie 
wieder in eine andere Form der Arbeit 
zurückgehen. 
Wichtig ist nur: Das muss betreut 
und supervidiert werden. Es muss den 
Leuten gut gehen damit, und das geht 
nur, wenn in das Beziehungsgefüge in-
vestiert wird. 
Erübrigt sich damit Kontrolle? 
Genau, die brauche ich dann nicht mehr. 
Deswegen wird es eigentlich auch billiger. 
Dabei erleichtern die technischen 
 Möglichkeiten eigentlich die Kontrolle. 
Das ist zum Beispiel ein kritischer Punkt. 
Da sammeln wir gerade empirisch Erfah-
rungen mit Unternehmen, die auf flexi-
bles Arbeiten umstellen und die sich im 
Spannungsfeld befinden: Wie viel Kon-
trolle braucht es jetzt? Wie viel nutze ich 
auch Technologie, um zu kontrollieren? 
Und ist das nicht kontraproduktiv? In 
diesem Spannungsfeld bewegt man sich. 
Gleichzeitig gibt es aber auch ein Inter-
esse des Arbeitgebers, seine Daten zu 
schützen und auch Missbrauch von Fle-
xibilität zu verhindern. Auch das ist nach-
vollziehbar. 
Sprich Vertrauen ist der Schlüssel? 
Vertrauen ist ein Riesenthema – zwischen 
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
im Team und zwischen Führungskraft 
und den Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern. Das heißt, die eigentliche Führungs-
aufgabe wird noch einmal viel, viel wich-
tiger. Und sie besteht sehr stark in dieser 
Beziehungsarbeit, weil das Koordinative 
eben vom Team selbst übernommen 
wird. Wahrscheinlich brauchen sie auch 
flachere Hierarchien, weil viele Manage-
menttätigkeiten damit in Wahrheit ob-
solet werden. 
Wir sehen flexibles Arbeiten vorran-
gig als Autonomiegewinn für Arbeit-
nehmer und Arbeitnehmerinnen. Aus 
empirischen Studien wissen wir, wenn 
sie selbst über Arbeitszeit und Arbeitsort 
bestimmen können, dann wirkt es sich 
auch ökonomisch positiv auf das Unter-
nehmen aus, da sie aus Dankbarkeit 
dem Unternehmen etwas zurückgeben 
wollen. 
Wenn die Flexibilität allerdings vom 
Arbeitgeber eingefordert wird, ohne auf 
die Bedürfnisse der Mitarbeiter und 
Mitarbeiterinnen einzugehen, sind diese 
positiven Effekte nicht zu erwarten be-
ziehungsweise eventuell sogar negative 
Effekte zu befürchten.
Man vermutet, dass die Unternehmen 
sich mit dem Thema ohnehin beschäf­
tigen müssen, weil Generation Y ganz 
andere Erwartungen hat. Teilen Sie 
 diese Einschätzung? 
Man hört es von Personalisten und ich 
nehme es auch bei meinen Studierenden 
wahr. Sie sind nicht mehr bereit, ihr Le-
ben für den Job zu opfern. Arbeit soll 
spannend sein, interessant, aber nach 30 
oder 40 Stunden ist es auch genug. Man 
will gut sein in dem, was man macht, die 
Arbeit soll Spaß machen und einen Sinn 
haben. Auch Autonomie und Selbstbe-
stimmung sind ein Thema. 
Die neue Generation ist vor allem 
schon ein Digital Citizen, sie können 
also mit Informations- und Kommuni-
kationstechnologie sehr gut umgehen 
und sind mittlerweile auch eine ganz an-
dere Form der Arbeit gewöhnt. 
Ich würde zum Schluss noch gerne 
einen Aufruf anbringen: Wir wollen 
Unternehmen gerne wissenschaftlich in 
einem Umstellungsprozess auf flexibles 
Arbeiten begleiten. Bei Interesse kann 
man sich gerne bei uns melden.
Wir danken Ihnen für das Gespräch.
Das Interview führte Sonja Fercher 
für Arbeit&Wirtschaft.
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