9Arbeit&Wirtschaft 1/2018
Eine Wechselwirkung zwischen 
wirtschaftlichem Erfolg von Unterneh-
men und der Arbeit des Betriebsrates 
zeigte sich auch in der ECS, wenn auch 
nicht explizit für Österreich. Für Ursula 
Filipiè ist aber bemerkenswert, dass die 
gesamteuropäischen Daten zeigen, „dass 
mitbestimmte Unternehmen erfolgrei-
cher sind: Sie erzielen die besseren wirt-
schaftlichen Ergebnisse und generieren 
gleichzeitig ein höheres Wohlbefinden 
der Beschäftigten am Arbeitsplatz.“ 
Zentral dafür seien aber Kommunikati-
on und Information, denn EU-weit 
würden jene Unternehmen am besten 
abschneiden, in denen Betriebsratskör-
perschaften ausreichende Ressourcen 
für ihre Arbeit haben und die Betriebs-
räte vom Management ausreichend, also 
auch frühzeitig informiert werden.
Vorteil oder Nachteil am Markt
Sabine Mlnarsky, Personalchefin der 
Erste Bank und Erste Holding, hat schon 
in mehreren Unternehmen Erfahrung 
mit Betriebsräten gesammelt, unter an-
derem in ihrem letzten Job bei Austrian 
Airlines. Sie sieht den Betriebsrat im All-
gemeinen positiv, unter anderem sei es 
in jeglichem Veränderungsprozess hilf-
reich, wenn Betriebsrat und Human-
Resource-Abteilung eng zusammenar-
beiten. Denn: „Betriebsräte können ent-
weder sämtliche Prozesse gut unterstüt-
zen oder dramatisch stören.“ Mlnarsky 
hat in ihrer beruflichen Laufbahn beides 
erlebt. Bei früheren Arbeitgebern habe 
sich etwa der Widerstand des Betriebs-
rates gegen eine Flexibilisierung von ver-
alteten Arbeitszeitzeitmodellen sehr ne-
gativ ausgewirkt: „Das ging so weit, dass 
ich verzweifelt bin. Ich habe gute Leute 
ins Unternehmen gebracht und sie nach 
drei Monaten wieder verloren, weil sie 
gesagt haben: Mit so starren Systemen 
will ich nicht arbeiten.“ Gebe es auf Be-
triebsratsseite sehr starre Persönlichkei-
ten, könne das teilweise gegen die Wün-
sche der Belegschaft laufen – und das sei 
„ein echter Marktnachteil“. 
Offenheit, Kritik und Mut
Genauso könne ein Betriebsrat zum 
Marktvorteil werden, wenn er sehr offen 
ist. Die oft sehr kritische Haltung von 
BetriebsrätInnen sei eben auch wertvoll: 
„Auch wenn sie manchmal übervorsich-
tig sind, bringen sie oft einen neuen 
Blickwinkel ein und machen uns auf 
Dinge aufmerksam, auf die wir alleine 
nicht gekommen wären.“ Zwei Dinge 
sind Mlnarsky besonders wichtig. Ers-
tens: Qualifikation. „Je besser der Be-
triebsrat arbeitsrechtlich ausgebildet ist, 
umso höher ist die Qualität in den Ver-
handlungen und umso besser das Resul-
tat.“ Zweitens: Persönlichkeit. „Betriebs-
räte brauchen ähnliche Profile wie Mit-
arbeiter in anderen Schlüsselpositionen: 
Sie müssen Mut haben, Entscheidungen 
zu treffen, die manchmal Hunderte oder 
Tausende Personen betreffen.“ Da Be-
triebsrätInnen ehrenamtlich arbeiten, für 
ihre Wiederwahl kämpfen müssen und 
Silvia Hruška-Frank (AK Wien) hält es für ein 
totales Missverständnis, zu glauben, 
Betriebsräte hätten kein Interesse am 
Unternehmenserfolg.
Arbeiten Betriebsrat und Management 
konstruktiv zusammen, können sie 
betriebswirtschaftlich bessere Ergebnisse 
erzielen, sagt Peter Edelmayer (Dussmann).
häufig mit unzufriedenen Mitarbeiter 
und Mitarbeiterinnen in Kontakt stehen, 
weil selten jemand komme, um Lob aus-
zusprechen, hat Mlnarsky Respekt vor 
dieser Aufgabe: „Der Betriebsrat ist 
manchmal ein Kummerkasten – in die-
ser Rolle will ich nicht mit ihm tauschen. 
Die Aufgabe ist eine große Bürde, die ich 
sehr anerkenne.“
Und die Aufgabenbereiche der Be-
legschaftsvertreterInnen werden, wie 
die gesamte Wirtschaft, immer kom-
plexer. Bettina Stadler von FORBA 
weist unter anderem auf das ema Di-
gitalisierung hin, das sich gravierend 
auf Unternehmen und MitarbeiterIn-
nen auswirkt: „Es gibt viele Bereiche, 
wo tiefgreifende Veränderungen passie-
ren. Betriebsräte müssen diese Ent-
wicklungen bewerten.“ Hier tue sich 
für die Zukunft ein sehr weites Feld für 
BetriebsrätInnen auf, die sich weiterbil-
den und qualifizieren müssen. Zwar 
bieten Arbeiterkammer und Gewerk-
schaften viele Hilfestellungen an, doch 
„die Betriebsräte brauchen auch Res-
sourcen dafür“.
Dramatisch unterschiedliche Systeme
Ob es in Österreich tatsächlich einen di-
rekten Einfluss von guter Betriebsratsar-
beit auf den wirtschaftlichen Erfolg eines 
Unternehmens gebe, dazu äußert sich 
Stadler zurückhaltend: Die Datenlage sei 
nicht ausreichend und klar genug, als dass 
kausale Zusammenhänge seriös wären. 
Auch ein Ländervergleich ist aus ihrer 
Sicht problematisch, schon aufgrund an-
derer Ausgangssituationen: „Die Systeme 
der Mitbestimmung sind dramatisch un-
terschiedlich.“
Auch wenn eine Belegschaftsvertre-
tung nicht zwingend schnurstracks 
zum ökonomischen Aufschwung eines 
Betriebs führen mag, gibt es doch eini-
ges, was ManagerInnen an ihr schätzen. 
Karl-Heinz Rauscher, Geschäftsführer 
Ressort Personal bei MAN Truck & 
Bus Österreich, schätzt in seinem Un-
ternehmen, wo es schon seit der Grün-
dung 1990 einen Betriebsrat gibt, dass 
dieser ein tiefgreifendes Verständnis für 
die betrieblichen Zusammenhänge und 
die Bereitschaft hat, sich an der Weiter-
entwicklung des Unternehmens aktiv 
zu beteiligen. Auch Rauscher erlebt den
        

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