Full text: Motivation von Jugendlichen in der betrieblichen Lehrausbildung

Motivation von Lehrlingen 
öibf 16 
Abb. 7: Übersicht über Job Characteristics Theory 
Aufgabenmerkmal Beschreibung 
Anforderungsvielfalt Vielseitigkeit der Tätigkeit und der erforderlichen Fähig-
keiten und Fertigkeiten 
Ganzheitlichkeit der Aufgabe Erzeugung eines „identifizierbaren Ganzen“ – Beteili-
gung an Arbeitsprozessen vom Beginn bis zum Ende 
Bedeutsamkeit der Aufgabe Maß, in dem die Arbeit eine wesentliche Auswirkung auf 
andere Menschen innerhalb und außerhalb der Organisa-
tion hat 
Autonomie Freiheit, Unabhängigkeit und Entscheidungsmacht über 
die Ausführung der Arbeit und Arbeitsabläufe 
Rückmeldung aus der Aufga-
benerfüllung (Feedback) 
Ausmaß, in dem die Tätigkeit zu unmittelbaren und 
klaren Informationen über das eigene Leistungsverhal-
ten führt 
Quelle: Mayrhofer 1996, S. 250f und Rosenstiel/Nerdinger 2011, S.97 
Uneinigkeit herrscht in der Forschung darüber, wie diese fünf Merkmale für die 
quantitative Bestimmung des Motivationspotenzials eines Arbeitsplatzes mathe-
matisch zu verknüpfen sind. Dessen ungeachtet ist die grundsätzliche Nützlich-
keit des Konzepts aber empirisch nachgewiesen worden. „Sowohl die Arbeitszu-
friedenheit als auch die Leistung verbessern sich, sowohl Fehlzeiten als auch 
Fluktuation sinken, wenn das Motivationspotenzial positiv eingestuft wird“ (Ro-
senstiel/Nerdinger 2011, S. 98). Auch in der Praxis hat die Job Characteristics 
Theory weitgehende Beachtung gefunden (vgl. Mayrhofer 1996, S. 253f). 
IV.4.3 Zieltheorie 
Die Zieltheorie spielt ebenfalls eine bedeutende Rolle in der betrieblichen Praxis. 
Sie zählt zu jenen anwendungsorientierten Theorien, die in den vergangenen 
Jahren die meiste Forschung angeregt und sehr weitreichende Bestätigung erfah-
ren haben. Zwei Annahmen liegen ihr zugrunde:5 
1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mitt-
lere oder leicht zu erreichende Ziele. 
2. Sind diese Ziele außerdem präzise formuliert und spezifisch ausgerichtet, 
so führen sie zu höheren Leistungen als allgemeine, vage Ziele. 
Eine Reihe von Analysen hat immer wieder gezeigt, dass Ziele, die „SMART“ (spe-
zifisch, messbar akzeptiert und anspruchsvoll, realistisch und terminiert) gesetzt 
werden, eine deutlich leistungsfördernde Wirkung auf Individuen und Gruppen 
innerhalb einer Organisation haben. Dies trifft ganz besonders dann zu, wenn die 
Ziele gemeinsam vereinbart werden und wenn es Feedback über den Grad der Ziel-
erreichung gibt. (ebd. S. 410) 
                                              
5 Rosenstiel/Nerdinger 2011, S.409
        

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