Full text: Motivation von Jugendlichen in der betrieblichen Lehrausbildung

Motivation von Lehrlingen 
öibf 23 
„Ganz am Anfang durfte ich auch nur die jüngeren Herrschaften, die Kinder, bedienen, 
Schlecker verkaufen und so. Ich durfte auch die Kassa nicht bedienen. Dafür hat es eine 
Minikassa gegeben, bei der man nichts betätigen muss. Also das Geld reinlegen und Wech-
selgeld von dort natürlich auch rausgeben. Das hat so begonnen mit den Kindern. Und schön 
langsam rüber zur Feinkost. Da musste ich jede einzelne Wurstsorte, die wir haben, auswen-
dig lernen. Dann, wenn die Kundschaft das oder jenes wollte, also Wurst oder Käse, dann 
musste ich in Aktion treten. Und damit, nehm ich an, hat er überprüft, ob ich schon alles 
weiß. Befragt oder geprüft hat er mich nicht. Das ist aber gar nicht mal so schwer, das aus-
wendig zu lernen, es kommt immer wieder mal etwas dazu, aber das geht schon. (…) Dass 
er mich allein Kundschaften beliefern lässt und auch schon früher, dass ich allein arbeiten 
konnte, ohne dass sie kontrollieren und neben mir stehen. Ich hab schon Anfang des zweiten 
Lehrjahrs beginnen dürfen, allein zu arbeiten, aber doch immer nur unter Aufsicht oder eben 
Kontrolle halt. Aber jetzt kontrolliert keiner mehr, weil jetzt wissen sie, dass ich es allein 
kann. Oder wenn ich zum Beispiel in der Früh alleine bin, weil er am Großmarkt ist und die 
Chefin auch nicht da ist, das steigert das Selbstbewusstsein.“ (FB2/Lehrling/S.3) 
Entscheidend ist im Sinne der „Neugiermotivation“ (vgl. Punkt III.2) eine „do-
sierte Diskrepanz“ zwischen dem, was die Lehrlinge bereits beherrschen, und den 
neuen Informationen und Herausforderungen. Anhaltende Unterforderung und 
Überforderung sind dabei gleichermaßen zu vermeiden, weil beide – über Lange-
weile bzw. Beunruhigung – zu berufsbezogenem Stress führen. Ein interviewter 
Lehrling bspw. hat seinen ersten Lehrbetrieb nach einem Jahr verlassen, weil er 
das Gefühl hatte, dort zu wenig zu lernen (sh. FB6). Ein befragter Geschäftsführer 
weist auf die Wichtigkeit einer Einarbeitungsphase hin, auf die bald wachsende 
Aufgaben folgen: 
„[Ich] glaube aus Erfahrung, wenn wir ihn auf einer höheren Stufe beginnen lassen würden, 
dass er anfängt, Kunden anzurufen oder so, da wäre er überfordert, wir würden ihn verheizen 
sozusagen. Das heißt, wir lassen ihn einfach wirklich Akten einordnen, dass er weiß, warum 
hab ich diese Akte, warum gibt es diese Ordnung überhaupt, wie ist das strukturiert, wo 
finde ich etwas, wie schaut eine Rechnung aus. Sie machen dann die Eingangsrechnungsbe-
arbeitung, stempeln diese ab. Da beginnt er wirklich ganz bei den Basics, Aktenablage, Post-
versand und so weiter.“ (FB7/Geschäftsführer/S.7) 
 
 Selbstständigkeit, Verantwortung übernehmen (dürfen) V. 4
Mit steigendem Anforderungsniveau ist in der Regel auch wachsende Verantwor-
tung verbunden. Es zeigt sich in den Interviews, dass ein gewisser Grad an 
Selbstverantwortung und Autonomie von den Lehrlingen durchwegs als positiv 
erlebt wird. Diese Erkenntnis deckt sich mit der Annahme der Job Characteristics 
Theory (sh. Punkt III.4.2), die Autonomie als eines der Aufgabenmerkmale identi-
fiziert, die eine positive Auswirkung auf Arbeitszufriedenheit und -leistung, sowie 
intrinsische Motivation haben. 
Autonomie und Verantwortung werden von den Lehrlingen zum einen als Heraus-
forderung empfunden. Sie sind aber zum anderen auch eine Bestätigung für die 
eigenen Fähigkeiten und für das Vertrauen, das ihnen von Seiten der Ausbildne-
rInnen und des Unternehmens entgegengebracht wird. Sie steigern die Identifika-
tion mit der Aufgabe, deren Ergebnis und dem Betrieb. Dabei gilt auch hier, dass 
der individuell angemessene Grad an Autonomie vom jeweiligen Kenntnisstand 
und den personenbezogenen Eigenschaften der Lehrlinge abhängt.  
„Zur Motivation: Uns ist natürlich ganz wichtig, dass die Lehrlinge im Betrieb mitarbeiten, 
dass sie eigenständige Aufgaben übernehmen können, einfach selbstständig arbeiten. Das 
heißt, sie werden komplett auf einem Posten eingesetzt, haben dann den kompletten Posten 
inne. Wenn sie sich dazu bereit fühlen und wenn auch der Ausbildner oder der Küchenchef 
das Gefühl hat, es könnte funktionieren, dann dürfen sie eine Position komplett überneh-
men.“ (FB6/Leiterin der Personalabteilung/S.2) 
„Als mein Chef im Spital war, hab ich zwei Monate allein gearbeitet in der Küche. Aber das 
war motivierend, weil ich gemerkt hab, sie vertrauen mir. Es wurde zwar eine Jungköchin
        

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