Full text: Grenzenlose Mobilität - grenzenlose Ausbeutung

9EUROPAWEITER WETTBEWERB UND SOZIALSTANDARDS
Wettbewerb 
auf Kosten der 
Beschäftigten: 
überlange Lenkzei-
ten im Busverkehr 
und Straßengüter-
transport
Berücksichtigung von Sozialkriterien bei Ausschrei­
bungen – wie in der PSO­Verordnung 1370/2007 
(siehe S. 8) vorgeschlagen – wären wirksame Maß­
nahmen, der Lohnspirale nach unten entgegenzu­
wirken. Allerdings sind die ausschreibenden Stellen 
oft nicht bereit, solche Kriterien anzuwenden. In 
Österreich ist ein wichtiger politischer Schritt mit 
der Veröffentlichung des (jedoch unverbindlichen) 
BMVIT­Leitfadens2 zu Qualitäts­, sozialen und 
ökologischen Kriterien bei der Vergabe von Bus­
verkehrsdienstleistungen gesetzt worden.
Outsourcing und fragmentierte 
Arbeitsverhältnisse
Die Liberalisierung der Luftfahrt wurde seit Beginn 
der 1990er­Jahre europaweit vorangetrieben. Der 
Anstieg in Angebot und Nachfrage nach Flugdienst­
leistungen hat ein beispielloses Wachstum her­
vorgerufen. Der Wettbewerb unter den Anbietern 
ist enorm und verschärft sich mit dem Eintritt von 
neuen Mitbewerbern aus dem Nahen Osten und 
Asien weiter. Diese sind nicht nur günstiger in den 
Arbeitskosten, sondern werden darüber hinaus 
von ihren Ursprungsländern, z.B. den Golfstaa­
ten, kräftig subventioniert und starten folglich mit 
einem beachtlichen Wettbewerbsvorteil – denn in 
der Europäischen Union ist die Subventionierung 
von Unternehmen grundsätzlich verboten. Inner­
halb der EU machen Billigflieger den traditionellen 
Gesellschaften Konkurrenz. 
Wie in anderen Verkehrssegmenten geht 
auch in der Luftfahrt der Wettbewerbsdruck auf 
Kosten der Beschäftigten und des Service. Tradi­
tionelle Luftfahrtunternehmen reagieren auf den 
Kostendruck, indem sie eigene Unternehmen im 
Billigsegment (Lufthansa­German/Euro Wings, 
Iberia­Iberia Express, Air France­Transavia) grün­
den, um ihre eigenen hohen Arbeitsstandards zu 
unterlaufen und in der Konkurrenz mit den Billigan­
bietern bestehen zu können. Oder sie fusionieren 
– wie im Fall von AUA und Tyrolean Airlines –, um 
die Arbeitsstandards aller Beschäftigten an die 
billigere Variante des Kollektivvertrags anzupas­
sen. Mittlerweile wurde in Folge gewerkschaftli­
cher Auseinandersetzungen die Überführung des 
AUA­Boardpersonals in den Kollektivvertrag der 
Tyrolean Airlines verhindert und ein Kompromiss 
über einen gemeinsamen Kollektivvertrag erzielt.  
Darüber hinaus werden regulatorische 
Schlupflöcher von Unternehmen ausgenutzt, um 
Kosten zu sparen. Die sogenannte „Multibase 
Strategy“ ermöglicht es den Fluggesellschaften, 
ihre MitarbeiterInnen am für das Unternehmen im 
Hinblick auf Arbeits­ und Sozialstandards jeweils 
günstigsten Standort anzustellen. EasyJet bei­
spielsweise bezeichnet sich euphemistisch als „EU 
Airline“3: Während sich der Geschäftssitz der Airline 
in England befindet und dort auch die Unterneh­
mensentscheidungen getroffen werden, ist das 
Flugpersonal lokal stationiert, etwa in Bratislava, 
und unterliegt entsprechend den dort gültigen 
nationalen arbeitsrechtlichen und sozialrechtlichen 
Regelungen und dem Gerichtsstand.
Die Folgen solcher Strategien haben die 
ArbeitnehmerInnen zu tragen: Fragmentierte 
und prekäre Beschäftigungsverhältnisse und das 
Outsourcing bzw. die Verlagerung von Kerndienst­
leistungen werden zur Norm. 
Flugpersonal
Besonders drastische Beispiele atypischer Arbeits­
verhältnisse sind beim fliegenden Personal zu 
finden. Einer Studie4 für das Europäische Parlament 
zufolge, hatte nur etwa die Hälfte der PilotInnen, 
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