? IFAM Ziehen Sie die BeraterInnen und ExpertInnen aus Ge- werkschaften und Arbeiterkammern bei. Lassen Sie Ihr Material – Bilanzen, Wirtschaftspläne, Vorschaurech- nungen, Liquiditätspläne – prüfen, damit Sie die Situ- ation realistisch einschätzen können und wissen, wie dringend gehandelt werden muss. Denken sie daran: Sie können zu Ihrer Beratung in allen Angelegenheiten gemäß § 39 (4) Arbeitsverfas- sungsrecht die zuständige freiwillige Berufsvereini- gung oder gesetzliche Interessenvertretung der Arbeit- nehmer beiziehen! Wie weit ist die Krise fortgeschritten Eine Unternehmenskrise bricht nicht über Nacht aus. Ein Unternehmen wird nicht von heute auf morgen in- solvent. In fast allen Fällen gibt es schon viele Monate, manchmal sogar Jahre die ersten Anzeichen und Symptome, bevor die Krise akut wird. Unternehmens- krisen durchlaufen fast immer 3 Stadien, beginnend mit einer Strategiekrise, die in der Folge in eine Er- tragskrise übergeht und mit der Liquiditätskrise endet. Die Reihenfolge ist immer dieselbe, sofern nicht recht- zeitig adäquate Gegensteuerungsmaßnahmen ergrif- fen werden. Strategiekrisen werden als solche oft nicht einmal erkannt. Die für alle Beteiligten sichtbare und oft schmerzhafte Ertrags- und vor allem Liquiditäts- krise folgt erst später. Wenn dem Betriebsrat erste Krisengerüchte zu Ohr kommen, sollte er möglichst rasch feststellen, wie weit sie bereits fortgeschritten ist. Nur so kann er einschät- zen, ob es schon 5 vor 12 ist oder ob es noch genü- gend Zeit für soziale und kreative Maßnahmen gibt. Je weiter eine Krise fortschreitet, desto mehr gewinnt sie an Tempo und desto eher verringert sich der Reak- tionszeitraum und Handlungsspielraum. Ein Unternehmen macht hohe Gewinne, hat steigende Umsätze und eine gute Presse und kann trotzdem ganz langsam in eine Strategiekrise schlittern. Die Zahlen sind ok, Erfolgspotentiale wie z.B. ein beson- derer Wettbewerbsvorteil, die Qualität der Produkte oder ein gutes Markenimage bekommen jedoch erste Kratzer. Die Zukunftschancen sind beeinträchtigt. Eine Früherkennung ist dennoch anhand diverser Indika- toren möglich. Klassische erste Anzeichen sind das Fehlen neuer Produkte durch Vernachlässigung von Forschung und Entwicklung, Fehlinvestitionen, eine nachlassende Produktqualität, ein Ansteigen der Kun- denbeschwerden bzw. -reklamationen, versäumte Lie- fertermine, gestiegene Forderungen oder sinkende Auftragsstände. Wird in der Strategiekrise nicht gehandelt, folgt früher oder später die Ertragskrise. Sie ist durch rückläufige Umsätze, sinkende Gewinne bzw. Verluste oder niedri- gere Rentabilitäten gekennzeichnet. Eventuelle Ver- luste zehren am Eigenkapital. Eine Ertragskrise ist im Zahlenwerk des betrieblichen Rechnungswesens (Ge- winn- und Verlustrechnung, Bilanz, Kostenrechnung) durchaus erkennbar. Auch eine sinkende Produktivität, unausgelastete Kapazitäten, einmalige Erträge wie Anlagenverkäufe und Rückstellungsauflösungen und vermehrte Preisnachlässe sind Indikatoren der Er- tragskrise. Dauert die Ertragskrise länger an und verfügt das Unternehmen nur über eine schmale Eigenkapitalaus- stattung, ist die Liquiditätskrise unausweichlich. Auf- grund der schlechten Ertragssituation und der unbe- friedigenden Selbstfinanzierungssituation (niedri- ger oder negativer Cash Flow) werden die liquiden Mittel immer knapper. Zu Beginn können „finanzielle Löcher“ oft noch durch weitere Kreditaufnahmen, Um- schuldungen und Verpfändungen geschlossen wer- den. Wenn Kredite nur mehr gegen erhöhte Sicherheiten er- folgen, sich die Lieferanten durch Eigentumsvorbehalt oder Lieferung gegen Barzahlung absichern, Rück- stände beim Finanzamt und bei den Sozialversiche- rungen hoch werden, Kurzarbeit droht und Löhne und Gehälter verspätet ausbezahlt werden, ist die Situation schon mehr als ernst. Wenn das Unternehmen seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nach- kommen kann, Gläubiger das Vertrauen verlieren und keine weiteren Kredite gewähren bzw. Kredite fällig stellen, droht die Insolvenz. Zur genauen Analyse der Liquiditätskrise benötigt man laufende Finanzpläne, die lückenlos alle zukünftigen Ein- und Auszahlungen und ihren zeitlichen Anfall auf- zeichnen, um die „Zahlungslücke“ zu erheben. Um den Weiterbestand des Unternehmens zu gewähr- leisten, muss jedenfalls die Zahlungsfähigkeit gesi- chert werden, sonst droht Insolvenz. Die besondere Gefahr an der momentanen Finanzkrise ist, dass auch an sich gesunde Unternehmen durch die sehr restriktive Kreditvergabepolitik der Banken in Liquiditätsschwierigkeiten kommen können, dass sie laufende Aufwendungen oder notwendige Investitio- nen nicht finanzieren können. Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität können von den Eigentümern durch Gesellschafterzuschüsse bzw. IFAM-TIPP AK-BILANZBERATUNG FÜR BETRIEBS- UND AUFSICHTSRÄTE Abteilung Betriebswirtschaft, AK Wien 01 501 65-2650 oder 2362