Full text: Arbeit & Wirtschaft - 1953-54 Heft 06 (06)

(unnötig zu betonen, daß es ein Verwandter der Dynastie Rotter war) von jeder weiteren Einflußnahme auf den Geschäftsablauf zurück. Daß seine Voraussicht über den weiteren Ablauf der Dinge in der Bank nur allzu berechtigt war, haben die Ereignisse nach Kriegsschluß bewiesen. Zur Vermeidung eines sonst unvermeidlich drohenden Konkurses mußte die Länderbank den Weg der Verausländerung an eine zweitrangige französische Bank gehen. Wenn ich nicht irre, besitzt diese Bank heute wieder einen Anteil am Mehrheitspaket der Länderbank. Breitner hat keinen Augenblick gezögert, Einfluß und ein glänzendes Bankdirektoreneinkommen hinzuwerfen, als er dem verhängnisvollen Ablauf der weiteren Gestal¬ tung der Dinge nicht Einhalt zu tun vermochte. Er war im übrigen längst des „Verdienertums" im Dienste der Bank müde und sehnte sich nach einer Betätigung im Dienste der allgemeinen Wohlfahrt. Er hing während des Krieges dem Gedanken nach, eine Angestellten- und Beamtenpartei zu gründen, konnte aber bald von uns da¬ von abgebracht und bestimmt werden, seine immense Begabung in den Dienst des Sozialismus zu stellen. Noch war er in den Kreisen der Partei wenig bekannt, und es kostete einige Schwierigkeit, den damaligen Partei¬ sekretär Skaret für den Gedanken einer Kandidatur Breitners in den Wiener Gemeinderat zu gewinnen. Wie wenig die Gemeindeverwaltung dies zu bereuen hatte, wurde von berufener Seite gesagt1). ') Diesen Bericht vermag ich zu ergänzen. Ich war damals ein junger Funktionär der freigewerkschaftlichen Angestelltenbewegung. Hugo Breitner war mein Vorbild und Lehrer. Nach der Konferenz, in der Breitner den Plan, eine Partei des „Neuen Mittelstandes" zu gründen, entwickelte, ging ich zu den beiden Sekretären der Sozial¬ demokratischen Partei, Otto Glöckel und Julius Deutsch; ich schilderte ihnen die Persönlichkeit Hugo Breitners und seine in¬ zwischen von den nicht unmittelbar an der Angestelltenbewegung Beteiligten vergessene Leistung als Organisator der Bankbeamten. Unschwer war es, ihnen begreiflich zu machen, welche Bedeutung es für die Arbeiterbewegung hätte — angesichts der Aufgaben, die ihrer nach dem Kriege harrten —, einen Fachmann von diesen Kenntnissen im Bank- und Finanzwesen zu gewinnen. Dr. Julius Deutsch war es, der dann die entscheidende Unterredung mit Hugo Breitner führte. Er selbst hat es nie erfahren, wie es dazu ge¬ kommen war, daß er eingeladen wurde, in die Rechte Wienzeile zu kommen. E. L. Dr. O. ETTL: Die managerielle Konzentration des österreichischen Aktienkapitals Bereits in der letzten Untersuchung des Verfassers1) wurde darauf hingewiesen, „daß sich in Händen ver¬ hältnismäßig weniger Bankmanager eine für öster¬ reichische Verhältnisse ungeheure Macht konzentriert". In jeher Veröffentlichung wurde dieses Problem aller¬ dings mehr kursorisch und am Rande behandelt und es lag daher nahe, einen etwas tieferen und umfassenderen Einblick in das Ausmaß des tatsächlichen Einflusses der Manager im Wirtschaftssektor der Aktiengesellschaften zu gewinnen. In dieser Arbeit werden als Manager diejenigen Per¬ sonen bezeichnet, die in den Aktiengesellschaften ma߬ gebliche Unternehmerfunktionen in leitender oder (und) kontrollierender Position ausüben, ohne allerdings dabei die ureigene Unternehmerfunktion der Beistellung des Kapitals und des Tragens des Verlustrisikos zu erfüllen. Dieser Teil der Unternehmerfunktionen ist entweder auf die öffentliche Hand oder auf verstaatlichte Banken übergegangen oder zum Teil noch privaten Aktionären verblieben. Die Methode, die bei dieser Untersuchung angewendet wurde, um beurteilen zu können, ob bei den österreichi¬ schen Aktiengesellschaften von einer „manageriellen" Konzentration gesprochen werden kann oder nicht, war verhältnismäßig einfach: es wurden jene 25 Körper¬ schaftsfunktionäre (Aufsichtsräte und Vorstände) und ') „Der Bankeneinfluß in den Aktiengesellschaften", Auw, Dezember 1953. leitenden Direktoren herausgegriffen2), die die größte Anzahl von Managerfunktionen in Aktiengesellschaften bekleiden und damit auch die größte Anzahl von Aktien¬ gesellschaften kontrollieren. Das Ergebnis dieser Untersuchung scheint jedenfalls erstaunlich: Die in die Untersuchung einbezogenen 25 Manager bekleiden insgesamt 276 Körperschafts¬ posten und kontrollieren damit 180 Aktiengesellschaften mit einem Aktienkapital von 2387 Mill. S, das sind 37,2 Prozent aller bestehenden Aktiengesellschaften und 72.4 Prozent des gesamten österreichischen Aktien¬ kapitals. Es dürfte also der Schluß zulässig sein, daß es gerade die größten und bedeutendsten Aktiengesell¬ schaften sind, die in diesen Konzentrationsprozeß ein¬ bezogen sind. Im Durchschnitt hat jeder von diesen 25 Managern etwa 11 Körperschaftsfunktionen inne und kontrolliert 95.5 Mill. S Aktienkapital3). Die Konzentration ist in den einzelnen Wirtschafts¬ zweigen verschieden weit fortgeschritten, jedoch gibt es unter den insgesamt 17 hier analysierten Wirtschafts¬ zweigen nur 6 (chemische, Mineralöl-, Holz-, Glas-. Papierindustrie und Fremdenverkehr), in denen durch diese 25 Manager noch nicht mindestens 50 Prozent des Aktienkapitals kontrolliert werden. In 4 Wirtschafts¬ zweigen sind auf diese Weise mehr als drei Viertel, in den 7 übrigen mindestens die Hälfte des Aktienkapitals konzentriert. Die Tabelle A zeigt im Detail den Stand der manage¬ riellen Konzentration nach Wirtschaftszweigen. Managerielle Konzentration nach Wirtschaftszweigen Tabelle A Hievon werden Zahl Akt.- von den 25 ManagernKap. Mill. S kontrolliertAktien¬ Wirtschaftszweig der Unter¬ Zahl kapital Prozentnehmungen Mill. S Berg- und Hüttenwerke 25 390,0 12 374,0 95,9 Metall- u. Maschinenindustrie 74 364,0 21 229,0 62,9 Energiewirtschaft 24 953,0 14 740,5 77,7 Elektroindustrie 18 81,0 6 45,0 55,5 Chemische Industrie 26 131,0 7 46,5 35,5 Mineralöl- und Ölindustrie ... 19 68,5 2 2,0 2,9 Bauindustrie 35 117,0 12 80,5 68,8 Holzindustrie 16 20,5 3 5,5 26,2 Glas- und Porzellanindustrie . 12 15,5 3 4,5 29,0 Nahrungs- u. Genußmittelind. 46 185,5 19 108,5 58,6 Textil- und Lederindustrie .. 53 149,5 25 105,0 70,0 Papierindustrie 30 107,0 12 47,0 43,9 Fremdenverkehr 20 32,0 2 4,0 28,5 12,5 Versicherung 16 47,5 7 59,4 Verkehr 39 83,0 14 44,5 53,6 Diverse 15 417,5 12 405,0 96,9 Banken 16 136,5 9 117,0 85,4 Insgesamt 484 3298,5 180 2387,0 72,4 Wenn auch empirisch festgestellt werden kann, daß die Manager im großen und ganzen — unabhängig von ihrer gesellschaftlichen und politischen Herkunft •— einander ziemlich ähnliche Formen der Lebenshaltung und gleichartige materielle und ideelle Standesinstinkte und -interessen entwickeln, so daß sie nach einiger Zeit ihres Managertums das Bild einer soziologisch homo¬ genen Klasse darbieten, wäre es trotzdem sicherlich nicht uninteressant, sie nach gewissen Gesichtspunkten zu klassifizieren. Hier wurde nun der Versuch gemacht, die modernen Träger der Kapitalkonzentration nach folgenden Ge¬ sichtspunkten zu klassifizieren und in drei Gruppen ein¬ zuteilen: a) öffentlich-politische Manager, b) Bank¬ manager, c) Privatmanager. ad a). Unter dem Ausdruck öffentlich-politische Manager wird verstanden, daß diese Personen von Seiten des Staates beziehungsweise der Regierung als Vertreter der öffentlichen Belange in die Körperschaften be¬ stimmter, meist (nicht immer) verstaatlichter oder sonstiger öffentlicher Unternehmen entsendet wurden. 2) Die Anzahl von 25 wurde erzielt, indem jene Manager heraus¬ gegriffen wurden, die eine bestimmte Mindestanzahl von Körper¬ schaftsfunktionen bekleiden. s) Werden allerdings Doppelzählungen nicht berücksichtigt, so kontrolliert jeder Manager im Durchschnitt 169,3 Mill. S. Allerdings werden diese Durchschnittsziffern von manchen Managern bei wei¬ tem übertrofTen. So haben zum Beispiel zwei Manager 20 Körper¬ schaftsfunktionen inne und bei drei anderen liegt die Höhe des kon¬ trollierten Aktienkapitals zwischen 409 und 565 Mill. S.

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