Full text: Ältere im Betrieb (1)

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SCHLUSSBEMERKUNG
Die Situation Älterer am Arbeitsmarkt ist von einer tiefen Spaltung zwischen Arbeitern und
Angestellten geprägt: Während ältere Angestellte in der Mehrheit optimistisch oder zumindest
mit einer stabilen Erwartungshaltung in die Zukunft blicken, dominiert bei ArbeiterInnen eine
eher resignative Grundhaltung. Sie kommen zwischen die Mühlsteine einer Arbeitsintensi-
vierung, mit entsprechenden Auswirkungen auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit, und dem
(Lohn-)Kostendruck durch Subunternehmen und Leiharbeit. Besonders problematisch ist die
Situation dort, wo es durch die zunehmende Automatisierung zu einer Ausdünnung von Tätig-
keitsinhalten gekommen ist, wodurch Ältere leicht durch jüngere und/oder billigere Arbeits-
kräfte ersetzbar werden. Umgekehrt kann der technologische Wandel aber auch dazu führen,
dass Älteren weniger zugetraut wird.
Das Spektrum den Gegenmaßnahmen umfasst eine breite Palette von Qualifizierung und
Gesundheitsförderung über „horizontalen Karrieremöglichkeiten“ bis hin zu anderen Arbeits-
zeit- und Schichtmodellen. Problem ist allerdings, dass daran Einkommensbestandteile
(Schichtzulagen...) gekoppelt sind, weshalb arbeitsmarkt- und gesundheitspolitisch wün-
schenswerte Maßnahmen bei den Betroffenen oft nicht auf die gewünschte Resonanz stoßen.
Kann die Situation älterer ArbeiterInnen generell, wenn auch in unterschiedlichen Facetten,
als problematisch angesehen werden, so ergibt sich bei Angestellten ein differenzierteres
Bild. Sie haben dort eine gefestigte Position, wo aufgrund der Besonderheiten der Branche
nicht nur Qualifikation sondern auch Erfahrung etwas zählen (Bauwesen, Gesundheitswesen,
Pharmabranche). Und sie werden dort immer stärker an den Rand gedrängt, wo der rasche
technologische Wandel die „unverbildeten“, gut ausgebildeten Jungen bevorzugt (Elektro-
technik/Elektronik).
Bei Angestellten muss es vor allem darum gehen, über lebensbegleitende Qualifizierungs-
und Trainingsmaßnahmen ihre „employability“  ? jour zu halten und die Leistungsfähigkeit da-
durch nachhaltig zu gewährleisten, dass Arbeitsanforderungen und persönliche Ressourcen
in Balance gehalten werden. Geänderte Arbeitszeitmodelle, andere Arbeitsorganisations-
formen und eine gezielte Auseinandersetzung mit Stress können dazu beitragen. 
Klar gemacht haben die Betriebserhebungen, dass die Anforderungen und Belastungen älte-
rer ArbeitnehmerInnen zu unterschiedlich sind, als dass ihnen mit einem „one and only way“
beizukommen wäre. Es braucht Maßnahmen, die sich aus einem Mix in den Dimensionen
Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Gesundheit, Qualifikation, Entlohnung usw. zusammensetzen
müssen und über Pilotprojekte betriebsspezifisch zu entwickeln wären. So könnten best
practice Beispiele geschaffen werden, die von anderen Betrieben hinsichtlich Transfer-
möglichkeiten überprüft und erprobt werden könnten. Einige best practice Beispiele lassen
sich bereits in Österreich und in Europa finden (z.B. auf der homepage www.arbeitundalter.at),
die darlegen, dass der demografische Umbau in Unternehmen offensiv genutzt und in erfolg-
reiche Strategien umgesetzt werden kann. Damit wäre auch ein wichtiger Schritt in die
Richtung des finnischen Erfolgsmodells getan: Ein Schritt zu einem betriebsbezogenen
Altersmanagement.
StudieEinzelseiten  27.07.2006  9:00 Uhr  Seite 71
        

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