Full text: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/201318 Schwerpunkt
Reflexion und Selbstreflexion
Managen heißt entscheiden und führen – aber auch Innehalten, Nachdenken und 
Abwägen. Supervision und Coaching unterstützen dabei.
? ???? ???????! Erkenne dich selbst! Diese Parole auf einem Stein im antiken Delphi hat nicht nur Philosophinnen und Philo-
sophen inspiriert. Ihre Lebensbedeutung 
ist unumstritten, aber passt sie zur Rolle 
von Führungskräften heutzutage, die tau-
sende Menschen und Millionen von Euro 
managen? Sind Reflexion und Selbstrefle-
xion gängige Führungstechniken oder eher 
-kompetenzen? Managen heißt entschei-
den, anpacken, keine Zeit verschwenden. 
Und doch wollen Entscheidungen, die oft 
weitreichende Folgen haben, gut überlegt 
sein. Im Vorhinein sind Innehalten, Nach-
denken und Abwägen angebracht. Zeiten 
der Reflexion komplexer Abläufe ringsum 
und des eigenen Handelns sind keineswegs 
Zeitver geudung, sondern Teil verant wort-
ungs bewusster Führungsarbeit.
Barrieren überwinden
Je komplizierter und komplexer eine Füh-
rungsposition, je turbulenter und unsiche-
rer das Umfeld, je widersprüchlicher die 
Anforderungen von MitarbeiterInnen, 
Kundinnen und Kunden, Kooperations-
partnern, Konkurrenten und der eigenen 
Ansprüche, desto notwendiger und für gu-
te Führungsarbeit unentbehrlicher wird die 
Kompetenz der Reflexion – und gleichzei-
tig desto schwieriger: Zeitliche, inhaltliche, 
psychische Barrieren müssen überwunden 
werden. Reflexive Kompetenz ist in vielen 
Zusammenhängen gefragt: in der unmit-
telbaren Planung der eigenen Arbeit 
(Zeiten, Energie, Prioritäten), in der Kom-
munikation mit Beschäftigten, Vorgesetz-
ten, Geschäftspartnern, Kundinnen und 
Kunden, Klientinnen und Klienten, Be-
hörden oder Geldgebern, in der Balance 
zwischen Arbeit, Familienzeit, gesellschaft-
lichem Engagement und persönlicher Ei-
genzeit. Hoch qualifizierte Arbeit und sol-
che mit hoher Verantwortung, großem Ri-
siko und starker Belastung, sich rasch 
ändernde Anforderungen und wachsende 
Komplexität der Arbeit und der organisa-
torischen Arbeitsbeziehungen sowie Orga-
nisationszusammenhänge fordern immer 
mehr reflexive Arbeitsanteile. Dennoch 
stehen Tun und Reflektieren in Spannung. 
Den reflexiven Anteilen und Seiten beruf-
licher Arbeit ihren wichtigen Platz einzu-
räumen und sie bewusst zu gestalten, ge-
hört also zu den elementaren Kompe-
tenzen, welche Fach- und Führungskräfte 
brauchen.
Reflexive Beziehungen und Zeitinseln 
in der beruflichen Organisation zu schaf-
fen und die Arbeit mit KollegInnen und/
oder Vorgesetzten zu reflektieren, er-
scheint verlockend. Wenn die berufliche 
Tätigkeit ohnehin bereits hohe reflexive 
Anteile hat, zum Beispiel Beratungs-
einheiten im Team über die Diagnose der 
zu behandelnden Probleme in Forschung, 
Technik oder sozialer Arbeit, liegt dieser 
Weg, spezielle reflexive Zeitinseln zu 
schaffen, auf der Hand. Tatsächlich kann 
gemeinsame reflexive Arbeit im Berufs-
alltag sehr gute Dienste leisten, für die 
einzelnen Arbeitenden, für die Qualität 
der Arbeit, für die berufliche Organi-
sation. Aber auch hier lauern Fallstricke: 
Arbeit bleibt trotz Teams und gutem Ar-
beitsklima auch ein Ort der Konkurrenz. 
Vorgesetzte bleiben, auch wenn sie ihre 
MitarbeiterInnen in deren beruflicher Re-
flexion unterstützen, weiterhin Vorgesetz-
te mit allen Rechten und Pflichten.
Leitungssupervision Coaching
Folgt eine Fach- oder Führungskraft dieser 
inneren Haltung nach ausgewogener Re-
flexion der eigenen Rollen, Funktionen, 
Tätigkeiten, Wünschen und Perspektiven, 
werden die Vorteile professioneller Selbst-
reflexion mit Hilfe ausgebildeter Supervi-
sorInnen und Coachs ersichtlich: Sie helfen 
den Gesichtskreis zu erweitern, wo blinde 
Flecken, persönliche Beziehungen oder be-
rufliche Abhängigkeits- und Konkurrenz-
verhältnisse die Reflexion erschweren oder 
blockieren. Außerdem erlaubt Supervision 
den angemessenen Umgang mit der psy-
chischen Dynamik vieler Reflexionsprozes-
se, die auch erst gelernt sein will. Die reale 
Situation des Alleinseins und Alleinent-
scheidens spiegelnd, wird die entsprechen-
de Supervisionsform meist die der Einzel-
supervision bzw. des Einzelcoachings sein. 
Gerald Musger
Vizepräsident EUROCADRES, 
Bundessekretär IG Fach- und Führungskräfte 
(GPA-djp), freiberuflicher Supervisor
B U C H T I P P
Gerald Musger (Hrsg.):
Gesund, sozial und  nachhaltig 
managen. 
ÖGB-Verlag, 2013, 198 Seiten, 
€ 24,90
ISBN: 978-3-7035-1607-8
Bestellung:
ÖGB-Fachbuchhandlung, 1010 Wien, 
Rathausstr. 21, Tel.: (01) 405 49 98-132
fachbuchhandlung@oegbverlag.at
        

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