Full text: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/2013 29Schwerpunkt
mit Manuela Vollmann besprechen.“ 
Entscheidungen wiederum können des-
halb schneller getroffen werden, weil 
nicht immer beide Chefinnen im Büro 
sein müssen. 
Vertrauen ist dabei ein Schlüssel-
wort. „Das muss sich natürlich gut ein-
spielen, weil eine Konkurrenzsituation 
kann man da nicht haben“, hält Voll-
mann fest. Sie ergänzt: „Deshalb kom-
men wir immer wieder auf das Thema 
Macht zu sprechen: Wir wollen wohl 
Macht, aber wir teilen sie auch.“ Nicht 
zuletzt sei Top-Job-Sharing auch eine 
Möglichkeit, „Potenziale zu heben“, wie 
es Manuela Vollmann nennt. Gemeint 
ist, dass Personen in Führungsebenen 
befördert werden, ohne dass sie deshalb 
gleich allein ins kalte Wasser springen 
müssen. 
Ein Beispiel dafür ist nicht zuletzt 
Daniela Schallert, da sie so die Chance 
bekam, in die Führung aufzusteigen: 
„Ich hatte damals eine zweijährige Toch-
ter und eine Geschäftsführung alleine 
hätte ich nicht übernommen.“ 
Doppelter Boden
Es ist ein Vorbehalt, den beide in- und 
auswendig kennen: Wann sind Sie denn 
dann gemeinsam im Büro? Wann haben 
Sie Überschneidungen? Dem halten sie 
entgegen, dass es mit der Präsenz der Top-
Manager oft nicht weit her ist: „Das ist 
ein altes Faktum, dass die Oberbosse sehr 
wenig physisch anwesend sind, etwa weil 
sie noch fünf Aufsichtsratsjobs nebenbei 
haben und vielleicht noch ein politisches 
Mandat“, so Schallert. In größeren Un-
ternehmen gebe es außerdem Stellvertre-
terInnen und Stabstellen, die den Chefs 
zuarbeiten, sodass sie eben nicht immer 
da sein müssen. Ein Argument gegen ei-
ne Doppel-Spitze sehen Schallert und 
Vollmann daher nicht. Im Zusammen-
spiel mit der zweiten Führungsebene las-
se sich der Laden auch zu zweit schupfen. 
Auch das Argument der Doppelgleisig-
keit lassen sie nicht gelten, vielmehr dre-
hen sie es um: „Das ist ein doppelter Bo-
den“, betont Schallert. „Das ist ein ganz 
wesentlicher Unterschied“, ergänzt Voll-
mann. Denn wenn einer der beiden etwas 
zustieße, bliebe die Führung des Unter-
nehmens trotzdem weiter gewährleistet. 
VorreiterInnen
Es gibt inzwischen mehrere Betriebe, die 
sich mit Top-Job-Sharing beschäftigen 
und es auch schon praktizieren. Wenig 
überraschend sind es vor allem IT-Unter-
nehmen, in denen Fachkräfte rar werden 
und die sich vor diesem Hintergrund 
 intensiver um weibliche Arbeitskräfte 
 bemühen, wie etwa IBM oder Microsoft. 
Auch bei der Rechtsanwaltskanzlei 
 Northcote.Recht in Wien wird dieses 
Modell praktiziert. 
Als anderes Beispiel nennt Manuela 
Vollmann den Konzern Unilever, bei 
dem sich zwei Mitarbeiterinnen die Lei-
tung der Abteilung „Kapitalanlagen und 
Finanzen“ geteilt haben – und das schon 
vor bald zehn Jahren. Auch schon im 
Jahr 2005 findet man im Harvard Busi-
ness Review einen Bericht von zwei 
Bank-Managerinnen, die sich ebenfalls 
eine Führungsaufgabe geteilt haben. 
Die Motive der ManagerInnen für 
Job-Sharing sind bei Weitem nicht nur 
die bessere Vereinbarkeit von Beruf und 
Familie, wie auch die beiden abz-Ge-
schäftsführerinnen Vollmann und 
Schallert betonen. Immerhin sei dies 
auch bei ihr nicht der Grund gewesen, 
so Vollmann, sondern vielmehr als zu-
sätzlicher Vorteil hinzugekommen. Bei 
den beiden Unilever-Managerinnen 
etwa war die Motivation Altersteilzeit, 
die, ebenso wie die Übergabe der Aufga-
ben durch das Job-Sharing, sanft umge-
setzt werden konnte. 
Die Palette der Pro-Argumente ist 
breit: Demographische Entwicklung, 
Burn-out-Prävention, Pflege von Fami-
lienangehörigen, Auszeiten zum Zwecke 
der Weiterbildung, Förderung von 
Frauen in Führungspositionen, Verein-
barkeit von Beruf und Familie sowie die 
Generation Y, die immer stärker andere 
Vorstellungen von Arbeit und Freizeit 
hat. „Da sind innovative Ansätze zu Ar-
beits- und Führungsmodellen gefragt, 
um als Unternehmen attraktiv zu blei-
ben, gerade in jenen Branchen, wo 
Fachkräfte rar werden“, betont Daniela 
Schallert noch einmal, warum es auch 
für andere Unternehmen viel Sinn 
macht, sich aktiv mit diesem Thema zu 
beschäftigen.
Internet:
abz Austria:
www.abzaustria.at
Schreiben Sie Ihre Meinung  
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sonja.fercher@chello.at
oder die Redaktion
aw@oegb.at
„Allein schon über das Mithören eines 
 Telefonats bekomme ich viel mit, oder auch 
wenn Kolleginnen dastehen und sich mit 
 Manuela Vollmann besprechen.“ Entschei-
dungen wiederum können deshalb schneller 
getroffen werden, weil nicht immer beide 
 Chefinnen im Büro sein müssen. 
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