Full text: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/2013 31Schwerpunkt
c. die MitarbeiterInnen fähig sind, 
Selbstverantwortung zu übernehmen; 
d. die interne Kommunikation rei-
bungslos funktioniert und
e. das Unternehmen diese Änderung der 
Organisationskultur unterstützt und 
fördert.
Konkret unterstützt die Führungskraft die 
MitarbeiterInnen
a. auf der Sachebene durch Bereitstel-
lung aller notwendigen Arbeitsmittel, 
einer befriedigenden Arbeitszeitrege-
lung und optimaler Arbeitsplatzge-
staltung sowie der Gesamtorganisati-
on der Arbeit (Aufgaben-, Rollen- 
verteilung, Arbeitsvolumen u. Ä. m.);
b. auf der geistigen Ebene durch u. a. 
Organisation gezielter Weiterbil-
dungsmaßnahmen, Optimierung der 
internen Kommunikation, Aufgaben-
stellung und Präzisierung von Zielver-
einbarungen sowie Beurteilungs- und 
Feedbackgesprächen;
c. auf der Sinnebene, indem sie mit ih-
nen über ihre Lebens- und Karriere-
planung spricht.
Gesundes Führen heißt weg von 
einem direktiven und kontrollierenden, 
hin zu einem partizipativen Dienstleis-
tungsverständnis. Das dient der Gesund-
heit, der Persönlichkeits- und Kompe-
tenzentwicklung der MitarbeiterInnen 
wie auch der Führungskräfte. Führung 
als Dienstleistung bedeutet eine Neuaus-
richtung einer bestehenden Machtstruk-
tur hin zu einer Sinnorientierung. Das 
bedeutet nicht nur für die Mitarbeite-
rInnen einen Motivationsschub (was u. a. 
dazu führt, dass sie länger im Erwerbs-
leben verbleiben), sondern stärkt auch 
Corporate Social Responsibility, Konkur-
renzfähigkeit und Innovationskraft von 
Unternehmen.
Die Situation der Führungskräfte
Im Vorfeld ist es notwendig, sich auch die 
Rahmenbedingungen der Führungskräfte 
– vor allem des unteren und mittleren Ma-
nagements – näher anzusehen. Mintzberg 
(1993) beschreibt die Tätigkeit von Füh-
rungskräften so: Management ist eine frag-
mentierte Tätigkeit. Führungskräfte der 
unteren Ebene führen pro Tag ca. 200 un-
terschiedliche Handlungen durch. Bei den 
Führungskräften der mittleren Ebene sind 
es nur mehr 50 und bei denen der obers-
ten Ebene nur mehr sieben bis zwölf Tä-
tigkeiten pro Tag. Die Zielanpassung er-
folgt oft ungeplant und wird von außen 
angestoßen. Ideen zur Problemlösung und 
Innovation werden im Gespräch entwi-
ckelt und nicht durch gezielte Reflexion 
und Methodik, Entscheidungen aufgrund 
spontaner Ereignisse getroffen. Informelle 
Kommunikation ist wichtiger als offizielle 
Informationen. Nach Wildenmann (2000) 
sind Führungskräfte darüber hinaus mit 
unrealistischen Zahlen und einem überzo-
genen Anspruchsniveau seitens des Top-
Managements konfrontiert. Das mittlere 
Management hat keine Möglichkeit, die 
erlebte Kultur und Mentalität der Mitar-
beiterInnen im Unternehmen als strate-
gisch relevante Größe in den Strategiefor-
mulierungsprozess einzubringen. Die 
große soziale Distanz vieler Geschäftsfüh-
rerInnen zur mittleren Führungsebene 
macht Mitentscheiden und Mitarbeiten 
unmöglich. Für Kräfte der mittleren und 
unteren Ebene bedeutet das oft reduzierte 
Karrierechancen, stärkere Konkurrenz auf-
grund abgeflachter Hierarchien und die 
Bedrohung (Arbeits platz- und Statusver-
lust) durch Umstrukturierungen. Die ge-
sundheitlichen Folgen sind entsprechend. 
Ergebnisse der DGFP-Studie von 2011 
 zeigen u. a., dass in den Dienstleistungs-
betrieben Führungskräfte der unteren Ebe-
ne (57 Prozent) und mittleren Führungs-
ebene (51 Prozent) am stärks ten psychisch 
beansprucht sind. Ursachen sind starker 
Erfolgsdruck (87 Prozent), Zeitdruck 
(68 Prozent), ständige Erreichbarkeit 
(63 Prozent), fehlender Ausgleich in der 
Freizeit (62 Prozent) und Arbeitsverdich-
tung (59 Prozent).
Rahmenbedingungen ändern
Für „Gesundes Führen“ muss sich Füh-
rung zu einem Dienstleistungsverständnis 
hin entwickeln. Das kann nur gelingen, 
wenn sich die arbeitsbezogenen Rahmen-
bedingungen auch für die Führungskräfte 
verändern. Das wird nicht leicht, denn 
„wir arbeiten in Strukturen von gestern, 
mit Methoden von heute, an Strategien 
von morgen – vorwiegend mit Menschen, 
die in den Kulturen von vorgestern die 
Strukturen von gestern gebaut haben und 
das Übermorgen innerhalb des Unterneh-
mens nicht mehr erleben werden“. (Blei-
cher 1991, Fehlzeiten-Report 2011)  
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an den Autor
peter.hoffmann@akwien.at
oder die Redaktion
aw@oegb.at
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Führen war bis in die 1970er- und 1980er-Jahre 
in einen hierarchischen Rahmen von (mehr 
oder weniger) klaren Organisationsstrukturen, 
Führungsebenen, Entscheidungsstrukturen und 
Aufgabenverteilung eingebettet.
        

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