Full text: Ober sticht Unter (9)

Arbeit&Wirtschaft 9/20134 Arbeit&Wirtschaft 10 1Historie
Wer ist hier der Boss?
E
s ist wohl unmöglich durchs Be-
rufsleben zu gehen, ohne einem 
breiten Spektrum verschiedener 
Führungskräfte zu begegnen. Da 
kommt alles vor: Von Managerinnen und 
Managern, die fordern und fördern, über 
cholerische Führungspersönlichkeiten, 
die Angst und Schrecken verbreiten, bis 
hin zu Chefchen beiderlei Geschlechts, 
die Aufgaben wahrnehmen müssen, de-
nen sie alles  andere als gewachsen sind.
Dass man zum Führen nicht gebo-
ren ist, dürfte sich mittlerweile nicht 
nur in Königshäusern, sondern auch 
in Familienunternehmen herumgespro-
chen haben. Wer führen will, sollte 
nicht nur von der Materie, mit der sein 
berufliches Umfeld befasst ist, etwas ver-
stehen, sondern vor allem mit Men-
schen umgehen können. Ersteres wird 
oft durch einen kontinuierlichen Auf-
stieg in der Branche bzw. der Firma 
 gewährleistet, zweiteres ist schon etwas 
schwieriger zu garantieren.
Männlich, älter, gebildet, Österreicher
Elf Prozent der ArbeitnehmerInnen in 
Österreich sehen sich als Führungskraft 
– von knapp einer halben Million ist die 
Zahl in den vergangenen drei Jahren auf 
413.000 gesunken. Im Großen und 
 Ganzen entspricht der Chef nach wie vor 
allen althergebrachten Klischees: männ-
lich,  älter, gebildet und ohne Migrations-
hintergrund. Gerade Frauen waren vom 
krisenbedingten Rückgang der Führungs-
positionen besonders betroffen. Nach wie 
vor müssen sie sich oft zwischen Kind 
und Karriere entscheiden, wer Betreu-
ungsaufgaben wahrnehmen muss, hat 
wenig Chancen auf der Karriereleiter 
 weiter nach oben zu steigen. Und das, 
obwohl man sich mittlerweile immer 
 öfter bewusst ist, wie viele Management-
eigenschaften für die Organisation von 
Beruf, Partnerschaft, Kindern und Haus-
halt notwendig sind. Wohl auch ein 
 wenig deswegen, weil immer öfter Män-
ner in der Väterkarenz diese Erfahrung 
machen.
Man schätzt zwar an Frauen, dass sie 
empathisch, sozial kompetent, teamfähig 
und sachorientiert sind, auch, dass sie 
eine angenehme Atmosphäre ins Team 
bringen, hat das deutsche Fraunhofer 
 Institut in einer Studie erhoben. Über 
den beruflichen Erfolg entscheiden aber 
nach wie vor „männliche Stärken“ wie 
etwa Durchsetzungsfähigkeit, Selbstmar-
keting, Selbstbewusstsein, Schnelligkeit.
Interessanterweise ergibt die Aus-
wertung des Führungskräftemonitors, 
dass das Management vor allem im Um-
gang mit der Belegschaft gefordert ist: 
70 Prozent bei der Motivation der Mit-
arbeiterInnen, 59 Prozent damit, harte 
Entscheidungen treffen zu müssen, und 
45 Prozent dadurch, möglicherweise in 
persönliche Konflikte zu geraten. Insge-
samt Aufgaben, die mit sozialer Kompe-
tenz und Sachorientiertheit zu lösen 
sind, und doch sind zwei Drittel der 
Managementjobs mit Männern besetzt.
Je weiter oben in der Hierarchie, desto 
mehr Männer besetzen die Chefsessel. 
Die Gründe dafür sind vielfältig. 
Noch immer gibt es die alten Männer-
seilschaften. Frauen arbeiten häufiger 
Teilzeit, Teilzeitbeschäftigte steigen sel-
tener in Führungspositionen auf, Men-
schen mit Führungsaufgaben arbeiten 
länger: 23 Prozent mehr als 45 Stun- 
den pro Woche, 22 Prozent mehr als 
40 Stunden.
Alte Rezepte statt neuer Wege
Auch in den Chefetagen wächst der 
Druck, die Angst geht um und wie so oft 
neigt man in vielen Firmen dazu, auf 
 konservative Rezepte zurückzugreifen, 
anstatt neue Wege zu suchen – auf mehr 
Diversity in der Führung werden wir al-
le wohl noch ein wenig warten müssen. 
Zumal diejenigen, die Führungsposi-
tionen innehaben, mit Job und Einkom-
men noch immer zufriedener sind als die 
anderen ArbeitnehmerInnen.
Katharina Klee
Chefredakteurin
Standpunkt
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