Full text: Ober sticht Unter (9)

Nicht zuletztArbeit&Wirtschaft 3/2013 45 Ö sterreichs Unternehmen befinden sich seit Jahren in einem hoch dy- namischen Wandel. Meist geht es darum, die Flexibilitätsanforde- rungen weiter zu erhöhen. Die Folge sind noch flexiblere Arbeitszeit- sowie Lohn- und Gehaltsmodelle, stetig steigende atypische Beschäftigungsverhältnisse und ständige Restrukturierungen. Laut im Rahmen des „AK-Strukturwandelbaro- meters“ befragten Betriebsräten rechnen sich diese Maßnahmen für die Unterneh- men meistens, die Beschäftigten bleiben aber immer öfter auf der Strecke. Spür- bare Auswirkungen sind erhöhter Zeit- druck und eine Verschlechterung des Be- triebsklimas. Es geht aber um noch mehr: Die Rahmenbedingungen wie KV-Zuge- hörigkeit oder Arbeitsvertrag werden in Frage gestellt, Arbeitsplätze abgebaut. Strukturwandel mit System? Hat der Strukturwandel in der Arbeits- welt „System“? Welche Prinzipien liegen dieser Dynamik zu Grunde? Noch vor ca. 20 Jahren war eine Antwort darauf ein- fach zu finden. Klarheit brachte ein Blick auf die Programme renommierter Semi- naranbieter und Unternehmensberater sowie auf die Bestsellerliste der Manage- mentliteratur. Managementm(eth)oden waren „in“ und gute ManagerInnen wur- den an der Anwendung neuester Metho- den gemessen. Dieser Boom begann 1992 mit „der zweiten Revolution in der Automobilindustrie“, ein Bestseller von Wissenschaftern des MIT in Boston. Die Autoren beschreiben darin den Vorsprung der japanischen Automobilindustrie im Vergleich zur amerikanischen, ihrer Mei- nung nach auf die „schlanke“ Produktion („Lean Production“) zurückzuführen. Die Folge: Ein Schlankheitsboom setzte in den Konzernen ein. Unternehmensfunk- tionen wie Führung (Abbau von Hierar- chien), Entwicklung, Kontrolle, Logistik (just in time) wurden radikal und oft un- differenziert verschlankt, mit meist nur kurzfristigen positiven wirtschaftlichen Effekten, aber einem hohen Preis für viele Beschäftigte. Das Ende der Megatrends Kurz darauf wurde Kaizen („der perma- nente Verbesserungsprozess“) das Non- plusultra jedes erfolgreichen Managers. 2003 ging es mit „Business Reenginee- ring“ weiter, den historisch gewachsenen Prozessen sollte der Garaus gemacht wer- den. Das Unternehmen wird auf der grü- nen Wiese fiktiv neu entworfen, alle Pro- zesse optimiert. Immer noch „modern“ ist die „Balanced Scorecard“ – ein Verbin- dungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. Traditionelle finanzielle Kennzahlen werden durch eine Kunden-, eine Prozess- und eine Entwicklungsper- spektive ergänzt. Viele Unternehmen ar- beiten heute noch mit einer „BSC“, wen- den diese aber in abgeschwächter und nicht wie ursprünglich vorgesehen mit viel Mathematik (Ziel- und Messgrößen) an. Megatrends bei Managementmetho- den werden heute vergeblich gesucht. Der Fokus hat sich tendenziell auf die Themen „Führen“ und „Strategiefin- dung“ verlagert – und die gelebte Praxis ist oft noch viel banaler: ManagerInnen führen ihre Unternehmen heute nach dem Prinzip „schneller, besser, effizi- enter“. Methoden sind nicht großartig gefragt, die Renditen müssen stimmen. Managen mit sozialer Verantwortung ist zum „Muss“ geworden, gemeint sind aber eher wirkungsvolle Marketing-Ak- tivitäten unter dem Motto „tue Gutes und rede darüber“. Bei den Beschäf- tigten kommt die soziale Verantwortung oft nicht an, wie das eingangs zitierte AK-Strukturwandelbarometer zeigt. Renditestreben ist zu wenig Es ist nicht so, dass neue Manage ment- m(eth)oden fehlen würden, vermisst wird aber eine grundsätzliche Auseinanderset- zung mit dem Thema „Management“, insbesondere mit den Zielen des Mana- gens – Renditestreben alleine ist zu wenig. Erfolgreiche Managementmethoden müssen daran gemessen werden, dass auch die Beschäftigten und die übrigen Stakeholder ihren fairen Anteil an der Wertschöpfung eines Unternehmens erhalten. Neue Managementm(eth)oden Nicht zuletzt © Ö GB -V er la g/ Pa ul S tu rm Heinz Leitsmüller Leiter Abteilung Betriebswirtschaft der AK Wien

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