Full text: Nur ned hudeln (8)

Arbeit&Wirtschaft 8/2015 43Neues aus der SOZAK
tieren und umzusetzen. Als Literatur-
quelle nennen die Autoren ein Frauen-
förderprogramm der deutschen Gewerk-
schaft Erziehung und Wissenschaft sowie 
das „GEW-Handbuch Mentoring“. „In 
einer geschützten, auf persönlichem Aus-
tausch basierenden Beziehung soll indi-
viduelles Potenzial erkannt, gefördert 
und umgesetzt werden“, sagen die Auto-
ren in ihrem Ratgeber.
Mentor und Odysseus
Vielleicht hatten auch Sie einen Mentor 
oder eine Mentorin, der oder die Ihnen 
Wissen weitergegeben, Sie gefördert und 
gefordert hat? Ein/e LehrerIn, ein/e ehe-
maliger Vorgesetzte/r, ein/e Ausbildne-
rIn oder gar einfach nur ein/e Bekannte/r 
Ihrer Familie? Eine Person, der Sie bis 
heute dankbar sind, die teilweise dafür 
verantwortlich ist, wer Sie heute sind 
und wo Sie heute stehen? Das Wort 
„Mentor“ selbst stammt – wie sollte es 
auch sonst sein – aus der griechischen 
Mythologie, denn Mentor war ein 
Freund des Odysseus und Lehrer und 
Erzieher von dessen Sohn Telemach. 
Seither gilt Mentor als Bezeichnung für 
die Rolle eines Beraters oder einer Rat-
geberin, der oder die eigene Erfahrungen 
und Wissen an die sogenannten „Men-
tees“ weitergibt, um diese zu fördern. 
Sogar während des Mentoring-Prozesses 
werden neue Erfahrungen, neues Wissen 
und neue Erkenntnisse gewonnen. 
Mentoring ist jedoch nicht nur aus-
schließlich im beruflichen Bereich 
möglich, es kann auch im persönlichen 
Umfeld stattfinden. Für alle Formen 
von Mentoring-Beziehungen sollte je-
doch eines grundlegend sein: Es han-
delt sich um eine gleichberechtigte 
Austauschbeziehung, geschlechtsneut-
ral, freiwillig, vertraulich und trotz 
eventueller Alters- und Erfahrungsun-
terschiede nicht hierarchisch geprägt, 
ohne Weisungsbefugnis.
Gemäß den Autoren ist Mentoring 
eine hervorragende Maßnahme, um 
den Generationenkonflikten innerhalb 
der einzelnen Gewerkschaften und Be-
triebsratskörperschaften entgegenzu-
wirken. Denn in diesem Rahmen kann 
geistiges Kapital von Gewerkschafte-
rInnen mit Erfahrung an die noch un-
erfahrenen BetriebsrätInnen und Funk-
tionärInnen weitergegeben werden. 
„Das gemeinsame Interesse, zu wach-
sen, ist stärker als die Befürchtung, sich 
nicht zu verstehen“, sagen sie. Denn im 
Gegensatz zu herkömmlichen Arten 
der Personalentwicklung, sei es im Rah-
men von Trainings oder Seminaren, 
handelt es sich beim Mentoring um 
eine berufsbegleitende Art von Fortbil-
dung, die für alle MitarbeiterInnen ein-
gesetzt werden kann. Das Grundkon-
zept kann flexibel je nach Bedürfnis 
und Zielsetzung an die verschiedensten 
TeilnehmerInnen angepasst werden. 
Da der Mentee die Inhalte und Ziele 
selbst bestimmen kann, bleiben mehre-
re Möglichkeiten der Weiterentwick-
lung offen, und die Person lernt wäh-
rend des Mentorings nicht nur, zuneh-
mend Verantwortung zu übernehmen 
und effizient zu arbeiten, sondern kann 
auch die eigenen Fähigkeiten und 
Kompetenzen besser entwickeln und 
entfalten. 
Kein Protektionismus
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie 
Mentoring-Beziehungen entstehen kön-
nen. Einerseits können sie ganz zufällig 
entstehen, indem der/die Erfahrenere 
den „Neuling“ unterstützt und fördert. 
Es gibt aber auch strukturierte Program-
me, die Mentoring-Beziehungen syste-
matisch bilden können. Letztere haben 
den Vorteil, dass Beziehungen entstehen, 
die sonst nie zustande gekommen wären. 
Diese Programme sind auf einen Zeit-
raum, meist ein bis eineinhalb Jahre, 
festgelegt, können jedoch weitergeführt 
werden. Um zu verhindern, dass Men-
toring innerhalb der Organisation mit 
Protektionismus verwechselt wird, sind 
diese Programme offiziell und transpa-
rent und werden in interne und externe 
Programme der Organisation integriert.
Bei Erscheinen des Ratgebers konn-
ten die Autoren auf keine Erfahrungs-
werte mit strukturierten Mentoring-
Programmen innerhalb der österreichi-
schen Gewerkschaften zurückgreifen. 
In Deutschland hingegen konnten eini-
ge Gewerkschaften bereits einige Erfah-
rungen sammeln. Da Frauen in vielen 
gewerkschaftlichen Bereichen unterre-
präsentiert waren, wurden hauptsäch-
lich Frauen, die in der Gewerkschaft 
entweder berufstätig oder auf freiwilli-
ger Basis aktiv waren, in verschiedenen 
Mentoring-Programmen gefördert. So 
wurden im Mentoring-Programm 
„VERA“ der Deutschen Postgewerk-
schaft vor allem junge Gewerkschafts-
sekretärinnen unterstützt, die innerhalb 
eines Jahres durch erfahrenere Kolle-
ginnen betreut und gefördert wurden. 
Nach der Teilnahme übernahmen die 
ehemaligen Mentees verschiedenste 
Funktionen, die dem Bundesvorstand 
von ver.di unterstehen. 
Weiterentwicklung
Ein weiteres Programm der deutschen 
Gewerkschaft Nordbaden wurde bereits 
im Jahr 2000 umgesetzt. Zielgruppe 
 waren ebenfalls Frauen, die eine Karrie-
re in gewerkschaftlichen Funktionen 
oder eine berufliche Veränderung an-
peilten. Mentorinnen waren Kollegin-
nen in der Gewerkschaft und Schul-
leiterinnen, die ganz entsprechend den 
Zielen der Mentees eingesetzt wurden, 
sodass diese sich in gewerkschaftlichen 
und schulischen Funktionen weiterent-
wickeln konnten.
Schreiben Sie Ihre Meinung 
an die Autorin
maja.nizamov@gmx.net
oder die Redaktion
aw@oegb.at
I N F O & N E W S
Die TeilnehmerInnen der Sozialakade-
mie der Arbeiterkammer (SOZAK) arbei-
ten im Zuge des Lehrgangs jedes Jahr 
in Kleingruppen an von den Gewerk-
schaften beauftragten Projektarbeiten 
zu unterschiedlichen gewerkschaftspo-
litisch relevanten Themen. Betriebsrä-
tInnen, GewerkschaftssekretärInnen so- 
wie Interessierte können diese Projekt-
arbeiten unter www.ichwardabei.at 
downloaden oder im Verlag bestellen 
(Michael Musser, +43 1 662 32 96-39732, 
 michael.musser@oegbverlag.at). In un-
serer neuen Serie stellen wir ausgewählte 
Projektarbeiten vor.
        

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