Full text: Wirtschaft und Gesellschaft - 1990 Heft 1 (1)

stellt die Firmenstrategie von N orsk 
Hydro dar. Nachdem das Unterneh­
men Anfang der achtziger Jahre in 
aller Welt Düngerfabriken aufge­
kauft hatte, restrukturierte es sich 
selbst, "indem es 40 bis 50 Prozent 
seiner gerade erweiterten Dünger­
kapazität stillegte".  
4 .  Das Investitionsniveau halten, bis 
das künftige Schicksal der bedräng­
ten Branche geklärt ist. 
Halte-Strategien verfolgen jene Un­
ternehmensleiter, die der Ansicht 
sind, daß sich die Firma in der reifen 
Branche bereits in der besten strate­
gischen Position befindet und Maß­
nahmen nicht erforderlich sind, so­
lange der Markt sich nicht noch 
weiter zuspitzt. Beispielsweise ver­
zögerte Mobil Oil die Stillegung ei­
ner Ölraffinerie um einige Jahre, 
indem sie absichtlich kleinere Ven­
tile installierte. Mit diesem künstli­
chen "Engpaß" konnte die Raffine­
rie auf niedrigerem Niveau gefahren 
werden und verursachte dabei weni­
ger zusätzliche Kosten, als durch 
den Betrieb mit der effizientesten, 
vorgesehenen Höchstkapazität ent­
standen wären. Auf diese Weise ge­
wann Mobil Oil Zeit, bis man beur­
teilen konnte, ob die Ölnachfrage so 
weit sinken würde, daß die Schlie­
ßung der Raffinerie unabwendbar 
war. 
5. Die Investitionen selektiv kürzen, 
indem man aussichtslose Produkte 
oder Marktsegmente aufgibt, wäh­
rend man gleichzeitig seine Position 
in lukrativen Nischen mit anhalten­
der Nachfrage ausbaut. 
Als eines der vielen konkreten Bei­
spiele, die die Autorin zur Unter­
mauerung ihrer Theorien in dem 
vorliegenden Buch bringt, sei hier 
auf die Firma Harley-Davidson ver­
wiesen. Diese hat nach Ansicht von 
Prof. Harrigan nur überlebt, "weil 
das Unternehmen nicht alles an je­
den verkaufte. Es überließ den unte­
ren Bereich des Motorradmarktes 
den japanischen Eindringlingen 
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und produzierte fortan ausschließ­
lich PS-starke ,Feuerstühle'". 
Welche der fünf angeführten Strate-
gien nun die richtige für ein Unterneh­
men ist, bedarf einer genauen Stand­
ortdefinition durch das Management. 
Kommt es zu dem Ergebnis, daß der 
Rückzug (Punkt 1 und 2) aus der Bran­
che angebracht ist, so ist es laut Harri­
gan noch mit einer Reihe von Alls­
trittsbarrieren konfrontiert. Die Wi­
derstände sind mannigfaltig, selbst 
das Management reagiert oft abweh­
rend. "Vielleicht haben die Manager 
eine Schwäche für die betreffende 
Branche oder fürchten den Prestige­
verlust bei ihren Kollegen. Häufig er­
wächst ihre Untätigkeit aus alten und 
tiefverwurzelten Überzeugungen, die 
von der Unternehmenskultur noch 
verstärkt werden. Austrittsbarrieren 
sind geistiges Gepäck, das Manager in 
die Problemstellungen hineintragen." 
Harrigan nennt neben diesen Ab­
wehrmaßnahmen noch strategische 
und wirtschaftliche Austrittsbar­
rieren. 
Bei den verbleibenden drei Strate­
gien geht es in erster Linie darum, die 
Wettbewerbsposition des betreffen­
den Unternehmens genau festzuma­
chen. Die Autorin faßt die Vorteile, die 
einem Unternehmen am ehesten dazu 
verhelfen, im Endspiel zu prosperie­
ren, folgendermaßen zusammen: "fest­
gefügte Beziehungen zu Abnehmern, 
die dauerhafte (und lukrative) Nach­
frageinsein darstellen; angesehene 
Markennamen; Fabriken, die auch oh­
ne volle Auslastung effizient produzie­
ren können; starke und ausgedehnte 
Vertriebsnetze; günstige Betriebs­
standorte; vorteilhafte Rohmaterial­
Lieferverträge; gute alternative Be­
zugsquellen; internationale Marktver­
bindungen (und geringe Transportko­
sten); fähige Techniker, die die Pro­
duktionsanlagen ummodeln können; 
geringe Fertigungskosten (beste Wirt­
schaftlichkeit und Technologie); gute 
Wettbewerbsinformationssysteme 
und Datensammlungen über mögli­
che Liquidationen sowie vorteilhafte
        

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