Full text: Wirtschaft und Gesellschaft - 1995 Heft 3 (3)

Wirtschaft und Gesellschaft 
zeit verschlang und die Rechnerlei­
stung bedenklich herabsetzte. Cocke . . .  
richtete nun sein ganzes Augenmerk 
auf den Instruktionssatz. Wenn er ihn, 
so fand er heraus, erheblich verein­
fachte und so abstimmte, daß jede In­
struktion in nur einem Taktzyklus 
ausgeführt würde, könnten Computer 
viel schneller laufen. Anstatt einer 
komplexen Instruktion wie "Fahre zur 
Ecke, halte beim Stoppschild und bie­
ge dann ab" arbeitet ein RISC-Prozes­
sor mit einer Folge von einfachen In­
struktionen, die in einem Zyklus aus­
geführt werden können: "Fahre, fahre, 
halte, biege ab, fahre. "  - Man beachte 
an dieser Passage die auch sonst ab 
und zu auffallende mangelhafte Über­
setzung. 
Leider erfährt man auch relativ we­
nig über die Geburtsstunde des PC, 
abgesehen davon, daß die Hoca-Raton­
Gruppe (ein IBM-Forschungszentrum) 
" . . .  diese harmlose kleine Box in einem 
Blitzprojekt zusammengeschustert 
hatte" und dies nur möglich war, weil 
sie keiner der anderen Produktgrup­
pen in die Quere kam. Umso mehr 
wird aber in der Folge über eine endlo­
se Reihe fehlerhafter oder mangelhaf­
ter Entscheidungen im Zusammen­
hang mit dem PC-Bereich berichtet, 
die zur Folge hatten, daß IBM die Kon­
trolle sowohl über den Markt als auch 
über die technologische Entwicklung 
verlor, welche an Microsoft, Intel und 
die Klonen-Hersteller wie etwa Com­
paq ging. Ausführlich und sehr span­
nend wird die Entwicklung der Bezie­
hungen zu Intel und Microsoft darge­
stellt. Nebenbei sei erwähnt, daß eine 
der Voraussagen der Autoren im Ab­
schnitt über die zwiespältigen Bezie­
hungen IBMs zu Microsoft, nämlich, 
daß "Bill Gates alle Chancen hat, der 
reichste Mann zu werden, den es je auf 
der Welt gegeben hat" ,  bereits einge­
troffen ist. 
Mit dem Debakel des neuen PS/2 
PCs und der OS/2-Software war Ende 
der achtziger Jahre klar, daß IBM die 
Kontrolle über alle vier wichtigen PC-
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21. Jahrgang (1995), Heft 3 
Standards verloren hatte, das heißt 
den Mikroprozessor, das Betriebssy­
stem, den Bus und das Grafiksystem. 
Der Anteil des Unternehmens am PC­
Markt rutschte beständig von rund 50 
Prozent im Jahr 1984 auf etwa 15  Pro­
zent im Jahr 1992 ab - und dies bei ei­
nem immer wichtiger werdenden dy­
namischen Markt, der den Bereich der 
Mainframes bei weitem in den Schat­
ten stellte. 
Im zweiten Teil des Buches werden 
die nach Ansicht der Autoren relevan­
ten Mitspieler um die Vorherrschaft 
auf dem Computermarkt der neunzi­
ger Jahre besprochen. Diese lassen 
sich demzufolge grob in drei Gruppen 
einteilen: die großen westlichen Un­
ternehmen, die von Beginn an den 
Großrechnermarkt beherrschten (z. B. 
IBM, DEC), die japanischen Elektro­
nikkonzerne (Fujitsu, Hitachi, Toshi­
ba, NEC) , und die Unternehmen, wel­
che die Autoren die "dritte Kraft" 
nennen (Microsoft, Intel, Sun, Ado­
be . . .  ) und oftmals im kaliforniseben 
Silicon Valley ansässig sind. 
Genau dieser Gruppe geben die Au­
toren aufgrund ihrer Strategie die be­
sten Chancen im Wettbewerb um die 
Computerindustrie. Nach einer Skizze 
der elementaren Strategieelemente der 
drei Wettbewerbsgruppen und einer 
Analyse der grundlegenden Anforde­
rungen und besonderen Eigenheiten 
des Computermarktes kommen sie 
zum Schluß, daß gerade der "Silicon­
Valley-Unternehmenstyp" am besten 
mit den Erfordernissen in Überein­
stimmung zu bringen ist. 
Wie erklären sie diese Vermutung? 
Der entscheidende Kampf um die 
Vorherrschaft spielt sich im Computer­
bereich um einen Komplex von Stan­
dards und Regeln ab, der Architektur 
genannt wird. Um diese Standards und 
Regeln baut sich ein umfassendes Sy­
stem von entsprechenden Hard- und 
Softwareprodukten auf. Ein paar An­
bieter legen dabei die Standards und 
Protokolle fest, nach denen sich die an­
deren richten müssen - sie kontrollie-
        

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