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Full text: IFAM Info - 2007 Heft 3 (3)

P.b.b. Zulassungsnummer: 02Z034644 M Erscheinungsort Wien, Verlagspostamt 1040 Wien Herausgeber, Verleger, Medieninhaber: Bundeskammer für Arbeiter und Angestellte, 1040 Wien, Prinz-Eugen-Straße 20-22 Printmarketing: Johann Polonyi, 1180 Wien Alle Fotos: AK Wien, Abteilung Betriebswirtschaft Verlags- und Herstellort: Wien. Kommunikation in Gruppen Im Folgenden werden einige Forschungsergebnis- se vorgestellt, die generell für Sitzungen relevant sind. ? Die Menge der Diskussionsbeiträge einer Person ist bei weitem wichtiger als deren Qualität. Wer viel re- det, gilt als kompetent und wird für fähig gehalten, eine Führungsposition zu erfüllen. ? Intelligente Beiträge zu liefern, kann in Gruppensitu- ationen anscheinend sogar Nachteile bringen. Per- sonen, die zwar wenig sprechen, aber meistens zielführende Beiträge leisten, werden hinsichtlich ih- rer Führereignung am schlechtesten beurteilt. ? Am häufigsten wird man von Personen angespro- chen, deren Status dem eigenen gleich ist. Kommu- nikationspartner mit höherem Status werden bevor- zugt. ? Wichtig für eine zielführende und effektive Kommu- nikation ist es zu wissen, welche sozial kontrollie- rende Verhaltensweisen dafür geeignet sind, wie z.B. Einsatz von gezielten Unterbrechungen und Themenwechsel, Art und Häufigkeit von Fragestel- lungen u.ä.m. ? Aber auch die Ausdrucksweise ist bei der gegensei- tigen Beurteilung von Bedeutung. So wird z.B. Men- schen mit Dialekt eher ein niedrigerer Status und allgemeine Inkompetenz zugeordnet als hoch- deutsch Sprechenden. Macht in Gruppen In Gruppen geht es aber auch oft genug um Macht bzw. Machtdemonstration. So hängt Macht z.B. nicht nur vom Sympathiegrad einer Person ab. Machtver- hältnisse werden weitgehend dadurch determiniert, in welchem Ausmaß jemand einer anderen Person posi- tive Reize und Strafreize darbieten bzw. vorenthalten kann. „Positive Reize“ in Sitzungen können z.B. sein, dass man geäußerte Meinungen einer Person unter- stützt und daran in der Kommunikation anknüpft (= Anerkennung einer Person). „Strafreize“ hingegen können z.B. das Negieren von Äußerungen sein oder das Vorenthalten bzw. das Verzögern von Information. Risikobereitschaft von Gruppen Immer wieder ist die Auffassung zu hören, dass der Er- folg von Geschäften/Investitionen mit der Bereit- schaft Risiko zu übernehmen bzw. einzugehen korre- liert. Auch in Gruppen gibt es Personen die zu weniger oder auch zu mehr Risiko bereit sind. Untersuchungen zeigen, dass risikofreudige Personen einflussreicher sind. Menschen, die von Anfang an zu riskanten Ent- scheidungen neigen, treten überzeugender auf und sind in der Gruppendiskussion einflussreicher. Verantwortung in der Gruppe Im Zusammenhang mit dem Thema Risiko steht auch das Thema Verantwortung bzw. deren Verteilung in der Gruppe. So konnte festgestellt werden, dass bei einer Gruppenentscheidung der Einzelne „weniger verantwortlich“ für die Folgen dafür ist. Es sind wenig/kaum aversive Konsequenzen für sich zu be- fürchten. Aber: Je mehr Mitglieder einer Gruppe für die Gruppenentscheidung verantwortlich gemacht werden, desto stärker sinkt die Risikobereitschaft der Gruppe insgesamt. In diesem Zusammenhang er- scheint es als durchaus sinnvoll, vor wichtigen bzw. heiklen und kritischen Entscheidungen im Aufsichtsrat darauf hinzuweisen, dass jeder Einzelne für „Fehlent- scheidungen“ vor Gericht haftbar ist. Vertrauen versus Misstrauen „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Ein Sprich- wort, oft gebraucht jedoch immer schwerer zu prakti- zieren. Die wirtschaftlichen Entwicklungen in den letz- ten Jahrzehnten haben zu einer Komplexität von Organisationen geführt, die für den Einzelnen nur mehr schwer zu durchschauen sind. Um diese Kom- plexität „in den Griff zu bekommen“ ist das Vertrauen ein „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komple- xität“. Dort wo die rationale Abwägung von Informa- tionen (aufgrund unüberschaubarer Komplexität, wegen Zeitmangels zur Auswertung oder des gänz- lichen Fehlens von Informationen überhaupt) nicht möglich ist, befähigt Vertrauen dennoch zu einer auf Intuition gestützten Entscheidung. Starkes Vertrauen entwickelt sich gegenüber einer Person dann, wenn man diese als kompetent und fähig einschätzt und man glaubt, dass diese Person auch einen in Zukunft unterstützt bzw. einem Wohlwollen entgegenbringt. Grundlegend verlangt man bzw. erwartet man von Entscheidungsträgern, dass sie ihre Entscheidungen auf rein rationaler Basis treffen, was auch legitim und verständlich ist. Trotzdem (meistens unbewusst) spie- len Emotionen – wie sie bei Vertrauen und Misstrauen mit beinhaltet sind – bei Entscheidungen eine durch- aus treibende Rolle. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass das Zu- sammenspiel von Wissen über die wirtschaftlichen und juristischen Aspekte und dem Wissen über psychody- namische und sozialpsychologische Gruppenphäno- mene die Aufsichtsratsmitglieder bei ihrer Tätigkeit ver- stärkt unterstützen kann, das Wohl des Unternehmens unter Berücksichtigung der Aktionäre, der Arbeitneh- mer und der Öffentlichkeit zu beachten (§70 AktG).
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