Full text: IFAM Info - 2010 Heft 2 (2)

n IFAM
systematisches Wissen ist mehr denn je gefragt, von
Vorteil dürfte zudem eine rasche Auffassungsgabe
sein: Dauert doch eine herkömmliche Aufsichts-
ratssitzung im Schnitt nur ein bis zwei Stunden. Kri-
tisch ist zu sehen, dass trotz erhöhter Anforderungen
bei 80 % der AufsichtsrätInnen diese ohnehin kurze
Sitzungsdauer selbst in Krisenzeiten nicht überschrit-
ten wurde. 
Außerdem ist bei 90 % der Unternehmen die Anzahl
der Aufsichtsratssitzungen gleich geblieben. Doch ge-
rade wenn es um Krisenmanagement geht, bedarf es
ausreichend Zeit für eine sorgfältige Auseinanderset-
zung im Plenum bzw. in den betreffenden Ausschüs-
sen. Darüber hinaus empfiehlt sich eine verstärkte Ver-
netzung des Aufsichtsrates mit externen Sachverstän-
digen und ExpertInnen (z.B. WirtschaftstreuhänderIn-
nen, etc.) und internen Kontrollinstanzen (z.B. interne
Revision, etc.). 
Bei der Nutzung dieser Ressourcen besteht den Um-
frageergebnissen zufolge jedenfalls Handlungsbedarf:
Nicht einmal in 10 % der Unternehmen wurden ver-
stärkt Sachverständige beigezogen. Die Analysen und
Prüfungsergebnisse der internen Revision bzw. des
internen Kontrollsystems (IKS) werden in 19,7 % der
Fälle nie besprochen, in fast der Hälfte der Aufsichts-
rätInnen selten und nur 29,2 % der Befragten geben
an, dass häufig über die Kontrollberichte diskutiert
wird. Für 3,9 % der Unternehmen ist die Berücksichti-
gung interner Prüfungsergebnisse überhaupt erst seit
Ausbruch der Krise zum Thema geworden. 
Sitzungskultur ist auch eine Frage der Diversität  
Neben Sitzungsdauer, und -häufigkeit sind vor allem
die Sitzungskultur und damit das Rollenverständnis
der AufsichtsrätInnen für eine qualitätsvolle Ausein-
andersetzung im Gremium entscheidend. Allein bei
den gegenwärtig im ATX notierten Unternehmen be-
kleiden KapitalvertreterInnen im Durchschnitt sechs
Aufsichtsrats- bzw. Vorstandsmandate, die Spitze liegt
sogar bei 26 Funktionen. Legitimiert ist die Ämterku-
mulation durch § 86 Aktiengesetz: Die Mandatsgrenze
für einzelne Mitglieder beläuft sich zwar generell auf
maximal zehn Aufsichtsratssitze, dabei wird die Tätig-
keit als Vorsitzender des Aufsichtsrats doppelt gezählt.
Doch durch die Privilegienregelung, die u.a. konzern-
mäßig verbundene Unternehmen begünstigt, kann ei-
ne Person weitere 10 Aufsichtsratssitze innehalten und
damit bis zu 20 Aufsichtsratsmandate ausüben. Ange-
sichts dieser Ämtervielzahl stellt sich die Frage, wie
ernst ein Aufsichtsratsmandat genommen wird und ob
nicht die x-te Aufsichtsratssitzung im Jahr schnell zur
lästigen Pflicht wird. Diesen Eindruck bestätigt auch
die Umfrage: Die befragten BetriebsrätInnen haben in
mehr als jedem zweiten Unternehmen das Gefühl,
dass das eine oder andere Aufsichtsratsmitglied die
Sitzung lediglich als notwendigen Formalakt sieht. 
Neben der Ämterkumulierung ist vor allem die geringe
Diversität in den österreichischen Aufsichtsratsetagen
kritisch zu hinterfragen: Ein typischer ATX Aufsichtsrat
ist österreichischer Herkunft, männlich und im Schnitt
60 Jahre alt. Lediglich 4,7 % Frauen schaffen es in die
Aufsichtsratsgremien der ATX Konzerne, wie eine ak-
tuelle AK Studie vom März 2010 zeigt. Gerade bei der
Krisenbewältigung kann ein Unternehmen aber nicht
auf unterschiedliche Sichtweisen, Fähigkeiten und
Problemlösungskompetenzen verzichten, die mit In-
ternationalität, Geschlecht und Altersstrukturen ein-
hergehen.
Evaluierung als Effizienzmotor 
Neben dem Aufsichtsratsvorsitzenden, der in der 
Regel die Sitzungen dominiert, schreiben mehr als 
die Hälfte der befragten ArbeitnehmervertreterInnen
dem Vorstand eine weitere Schlüsselrolle zu: Formal
zwar nicht Bestandteil des Gremiums, ist die Ge-
schäftsführung jedoch in 94,9 % der Fälle bei allen
Aufsichtsratssitzungen anwesend. Aufgrund dieser
permanenten Sitzungspräsenz wird eine Evaluierung
der Leistung des Vorstands schwierig: Nur in einem
von zehn Unternehmen war die Bewertung des Ma-
nagements im letzten Jahr explizit Thema im Auf-
sichtsrat. Gerade die Überwachung des Manage-
ments ist jedoch eine zentrale Aufgabe des Gremiums:
Hat doch die jüngste Zeit gezeigt, dass Management-
fehler schwerwiegende Folgen für den Fortbestand
von Unternehmen haben können. Laut Kreditstatistik
des Kreditschutzverbandes ist im Jahr 2008 etwa die
Hälfte aller Insolvenzen auf Managementfehler zu-
rückzuführen. Konkrete Zielvorgaben sind Vorausset-
zung für eine entsprechende Leistungsbeurteilung des
Vorstandes: Allerdings gibt nur 1/3 der AufsichtsrätIn-
nen ihrer Geschäftsleitung messbare und konkrete
Ziele vor. 
Aber nicht nur die Arbeit des Vorstands bedarf einer
genauen Prüfung, auch im Aufsichtsratsgremium soll-
te kritische Selbstreflexion selbstverständlich sein.
Durch eine jährliche Effizienzprüfung soll die Zielerrei-
chung und Wirksamkeit der Tätigkeit des Aufsichtsrats
verbessert werden: Die Verfahrensabläufe im Auf-
sichtsrat, der Informationsfluss zwischen den Aus-
schüssen und dem Plenum sowie die rechtzeitige und
inhaltliche ausreichende Informationsversorgung des
Aufsichtsrats sind besonders zu berücksichtigen. Die
Umfrageergebnisse zeigen allerdings, dass sich nur
12,2 % der AufsichtsrätInnen die Zeit für eine Effi-
zienzprüfung nehmen. In dieser Frage besteht eviden-
ter Handlungsbedarf, trägt doch die Selbstevaluierung
maßgeblich zur Professionalisierung der Aufsichts-
ratsarbeit bei. 
Prüfungsausschuss – ein Jahr danach 
Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sollte ver-
mehrt Zeit in eine vertiefende Ausschussarbeit inves-
        

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