Arbeit&Wirtschaft 9/20134 Arbeit&Wirtschaft 10 1Historie Wer ist hier der Boss? E s ist wohl unmöglich durchs Be- rufsleben zu gehen, ohne einem breiten Spektrum verschiedener Führungskräfte zu begegnen. Da kommt alles vor: Von Managerinnen und Managern, die fordern und fördern, über cholerische Führungspersönlichkeiten, die Angst und Schrecken verbreiten, bis hin zu Chefchen beiderlei Geschlechts, die Aufgaben wahrnehmen müssen, de- nen sie alles andere als gewachsen sind. Dass man zum Führen nicht gebo- ren ist, dürfte sich mittlerweile nicht nur in Königshäusern, sondern auch in Familienunternehmen herumgespro- chen haben. Wer führen will, sollte nicht nur von der Materie, mit der sein berufliches Umfeld befasst ist, etwas ver- stehen, sondern vor allem mit Men- schen umgehen können. Ersteres wird oft durch einen kontinuierlichen Auf- stieg in der Branche bzw. der Firma gewährleistet, zweiteres ist schon etwas schwieriger zu garantieren. Männlich, älter, gebildet, Österreicher Elf Prozent der ArbeitnehmerInnen in Österreich sehen sich als Führungskraft – von knapp einer halben Million ist die Zahl in den vergangenen drei Jahren auf 413.000 gesunken. Im Großen und Ganzen entspricht der Chef nach wie vor allen althergebrachten Klischees: männ- lich, älter, gebildet und ohne Migrations- hintergrund. Gerade Frauen waren vom krisenbedingten Rückgang der Führungs- positionen besonders betroffen. Nach wie vor müssen sie sich oft zwischen Kind und Karriere entscheiden, wer Betreu- ungsaufgaben wahrnehmen muss, hat wenig Chancen auf der Karriereleiter weiter nach oben zu steigen. Und das, obwohl man sich mittlerweile immer öfter bewusst ist, wie viele Management- eigenschaften für die Organisation von Beruf, Partnerschaft, Kindern und Haus- halt notwendig sind. Wohl auch ein wenig deswegen, weil immer öfter Män- ner in der Väterkarenz diese Erfahrung machen. Man schätzt zwar an Frauen, dass sie empathisch, sozial kompetent, teamfähig und sachorientiert sind, auch, dass sie eine angenehme Atmosphäre ins Team bringen, hat das deutsche Fraunhofer Institut in einer Studie erhoben. Über den beruflichen Erfolg entscheiden aber nach wie vor „männliche Stärken“ wie etwa Durchsetzungsfähigkeit, Selbstmar- keting, Selbstbewusstsein, Schnelligkeit. Interessanterweise ergibt die Aus- wertung des Führungskräftemonitors, dass das Management vor allem im Um- gang mit der Belegschaft gefordert ist: 70 Prozent bei der Motivation der Mit- arbeiterInnen, 59 Prozent damit, harte Entscheidungen treffen zu müssen, und 45 Prozent dadurch, möglicherweise in persönliche Konflikte zu geraten. Insge- samt Aufgaben, die mit sozialer Kompe- tenz und Sachorientiertheit zu lösen sind, und doch sind zwei Drittel der Managementjobs mit Männern besetzt. Je weiter oben in der Hierarchie, desto mehr Männer besetzen die Chefsessel. Die Gründe dafür sind vielfältig. Noch immer gibt es die alten Männer- seilschaften. Frauen arbeiten häufiger Teilzeit, Teilzeitbeschäftigte steigen sel- tener in Führungspositionen auf, Men- schen mit Führungsaufgaben arbeiten länger: 23 Prozent mehr als 45 Stun- den pro Woche, 22 Prozent mehr als 40 Stunden. Alte Rezepte statt neuer Wege Auch in den Chefetagen wächst der Druck, die Angst geht um und wie so oft neigt man in vielen Firmen dazu, auf konservative Rezepte zurückzugreifen, anstatt neue Wege zu suchen – auf mehr Diversity in der Führung werden wir al- le wohl noch ein wenig warten müssen. Zumal diejenigen, die Führungsposi- tionen innehaben, mit Job und Einkom- men noch immer zufriedener sind als die anderen ArbeitnehmerInnen. Katharina Klee Chefredakteurin Standpunkt © Ö GB -V er la g/ Pa ul S tu rm