Arbeit&Wirtschaft 9/201316 Schwerpunkt Zielvereinbarungen und Betriebsrat In Unternehmen, in denen es einen Betriebsrat gibt, können die Gefahren neuer Personalmanagementstrategien eher gebannt werden. I mmer öfter werden Personalmanage- mentmethoden mit variablen Entgelt- systemen verknüpft. Ältere, soge- nannte leistungsabhängige Lohnfor- men waren Akkord-, Prämien-, Provisions- löhne, neu sind Ziel-, All-in-Vereinba- rungen und gewinnabhängige Löhne wie Boni etc. Diese Mischungen aus Lohn-, Leistungs- und Zeitbemessungskompo- nenten bieten Chancen und Risiken. Echte Zielvereinbarungen begünstigen Aushand- lungsprozesse zwischen Beschäftigten und Führungskräften. Häufig werden aber Zielvorgaben gemacht. Dabei werden z. B. kollektive Arbeitszeitregelungen und Ent- geltbestimmungen ausgehebelt. Oft haben ArbeitnehmerInnen bei der Zielfestlegung nicht die nötige Verhandlungsmacht, um die für die Zielerreichung notwendigen Ressourcen einzufordern. „Leistung muss sich lohnen“ Der Begriff „Leistungslohn“ scheint eine besondere Magie zu entfalten. Gerade in Zeiten der Unsicherheit, die Krisen mit sich bringen, wirkt der Slogan „Leistung muss sich wieder lohnen“ logisch. Zielver- einbarung ist dann oft das Zauberwort, das zum Erfolg führen soll. MitarbeiterIn- nen sollen unternehmerisch denken und selbständiger arbeiten. Zielvereinbarungen wurden in der Vergangenheit vorwiegend bei Führungskräften angewandt. Heute werden immer öfter auch Beschäftigte ohne Führungsfunktionen auf bestimmte Leistungsziele verpflichtet. Die Zielverein- barung dient zur Leistungssteuerung, -intensivierung und -kontrolle. Mit ein- zelnen Beschäftigten oder Gruppen wer- den verbindliche Absprachen über Leis- tungen getroffen, die innerhalb eines Zeit- raums erreicht werden sollen. Vom Grad der Zielerreichung hängt die Beurteilung bzw. Bewertung ab, die meist Informatio- nen für weitere personelle Entscheidungen (Karrieremöglichkeiten, Versetzung, Kün- digung ...) liefert. In jüngerer Zeit werden Zielvereinbarungen häufig mit leistungs- bezogenen Entgelten verknüpft. Entgeltsysteme Entgeltsysteme haben zwei Seiten: Entgelt- bedingungen und Arbeits- bzw. Leistungs- bedingungen. Dazu zählen organisatori- sche Rahmenbedingungen und technische Voraussetzungen für die Leistungserbrin- gung, z. B. Personal, klare Definition der quantitativen und qualitativen Ziele, rele- vante Bestimmungen der KV und der Ar- beitsgesetze, insbesondere Arbeitszeitrege- lungen. Gerade bei hohem Verhandlungs- druck (Zeitdruck, Drohung, das Unternehmen ins Ausland zu verlegen oder umzustrukturieren etc.) kann die Arbeitszeit bei der Festlegung von Leis- tungszielen leicht aus dem Visier geraten. Passiert das, kann so ein Leistungslohnsys- tem zu Druck führen, der die Gesundheit beeinflusst oder gar schädigt. Das wird auf Führungsebene eventuell nicht wahr- oder sogar bewusst in Kauf genommen. Das Arbeitszeitrecht wurde in den vergangenen Jahrzehnten weitgehend fle- xibilisiert. Gleitzeit-, Durchrechnungs-, Bandbreiten- und Schichtmodelle bieten Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern viel- fältige Gestaltungsmöglichkeiten. Auch All-in-Klauseln wurden von der Recht- sprechung akzeptiert. Dabei sollen mit einer bestimmten Entgelthöhe sämtliche Leis tungen – Normalarbeitszeit und all- fällige Überstunden – in Bausch und Bo- gen abgegolten sein. Sofern die Überzah- lung die geleisteten Überstunden auch abgilt, ist gegen ein solches System grundsätzlich nichts einzuwenden. Kom- biniert mit einer Zielvereinbarung, an die eine Leis tungsentlohnung geknüpft ist, kann es sein, dass eine unzureichende Ar- beitsmengenplanung der Führungsebene auf eine Ungewissheit über die geleistete Arbeitszeit auf ArbeitnehmerInnenseite trifft. Die Folge ist im Extremfall Selbst- ausbeutung der ArbeitnehmerInnen. Der Strukturwandelbarometer 20131 zeigt auf, dass in knapp zwei Dritteln der untersuchten Unternehmen – insbeson- dere in Konzernen – im letzten Halbjahr der Zeitdruck gestiegen ist. Arbeitneh- merInnen der Branchen Handel, Tele- Doris Lutz Referentin der Abteilung Sozialpolitik in der AK Wien B U C H T I P P Doris Lutz (Hg.): Leistungslohnmodelle Verlag LexisNexis, 2010, 276 Seiten, € 49,– ISBN: 978-3-7007-4520-4 Bestellung: ÖGB-Fachbuchhandlung, 1010 Wien, Rathausstr. 21, Tel.: (01) 405 49 98-132 fachbuchhandlung@oegbverlag.at 1 Georg Michenthaler et al.: Strukturwandelbarometer 2013. August 2013, Kooperation der Abteilungen Betriebswirtschaft, EU und Internationales, Sozialpolitik und Wirtschaftspolitik mit IFES