Arbeit&Wirtschaft 9/201318 Schwerpunkt Reflexion und Selbstreflexion Managen heißt entscheiden und führen – aber auch Innehalten, Nachdenken und Abwägen. Supervision und Coaching unterstützen dabei. ? ???? ???????! Erkenne dich selbst! Diese Parole auf einem Stein im antiken Delphi hat nicht nur Philosophinnen und Philo- sophen inspiriert. Ihre Lebensbedeutung ist unumstritten, aber passt sie zur Rolle von Führungskräften heutzutage, die tau- sende Menschen und Millionen von Euro managen? Sind Reflexion und Selbstrefle- xion gängige Führungstechniken oder eher -kompetenzen? Managen heißt entschei- den, anpacken, keine Zeit verschwenden. Und doch wollen Entscheidungen, die oft weitreichende Folgen haben, gut überlegt sein. Im Vorhinein sind Innehalten, Nach- denken und Abwägen angebracht. Zeiten der Reflexion komplexer Abläufe ringsum und des eigenen Handelns sind keineswegs Zeitver geudung, sondern Teil verant wort- ungs bewusster Führungsarbeit. Barrieren überwinden Je komplizierter und komplexer eine Füh- rungsposition, je turbulenter und unsiche- rer das Umfeld, je widersprüchlicher die Anforderungen von MitarbeiterInnen, Kundinnen und Kunden, Kooperations- partnern, Konkurrenten und der eigenen Ansprüche, desto notwendiger und für gu- te Führungsarbeit unentbehrlicher wird die Kompetenz der Reflexion – und gleichzei- tig desto schwieriger: Zeitliche, inhaltliche, psychische Barrieren müssen überwunden werden. Reflexive Kompetenz ist in vielen Zusammenhängen gefragt: in der unmit- telbaren Planung der eigenen Arbeit (Zeiten, Energie, Prioritäten), in der Kom- munikation mit Beschäftigten, Vorgesetz- ten, Geschäftspartnern, Kundinnen und Kunden, Klientinnen und Klienten, Be- hörden oder Geldgebern, in der Balance zwischen Arbeit, Familienzeit, gesellschaft- lichem Engagement und persönlicher Ei- genzeit. Hoch qualifizierte Arbeit und sol- che mit hoher Verantwortung, großem Ri- siko und starker Belastung, sich rasch ändernde Anforderungen und wachsende Komplexität der Arbeit und der organisa- torischen Arbeitsbeziehungen sowie Orga- nisationszusammenhänge fordern immer mehr reflexive Arbeitsanteile. Dennoch stehen Tun und Reflektieren in Spannung. Den reflexiven Anteilen und Seiten beruf- licher Arbeit ihren wichtigen Platz einzu- räumen und sie bewusst zu gestalten, ge- hört also zu den elementaren Kompe- tenzen, welche Fach- und Führungskräfte brauchen. Reflexive Beziehungen und Zeitinseln in der beruflichen Organisation zu schaf- fen und die Arbeit mit KollegInnen und/ oder Vorgesetzten zu reflektieren, er- scheint verlockend. Wenn die berufliche Tätigkeit ohnehin bereits hohe reflexive Anteile hat, zum Beispiel Beratungs- einheiten im Team über die Diagnose der zu behandelnden Probleme in Forschung, Technik oder sozialer Arbeit, liegt dieser Weg, spezielle reflexive Zeitinseln zu schaffen, auf der Hand. Tatsächlich kann gemeinsame reflexive Arbeit im Berufs- alltag sehr gute Dienste leisten, für die einzelnen Arbeitenden, für die Qualität der Arbeit, für die berufliche Organi- sation. Aber auch hier lauern Fallstricke: Arbeit bleibt trotz Teams und gutem Ar- beitsklima auch ein Ort der Konkurrenz. Vorgesetzte bleiben, auch wenn sie ihre MitarbeiterInnen in deren beruflicher Re- flexion unterstützen, weiterhin Vorgesetz- te mit allen Rechten und Pflichten. Leitungssupervision Coaching Folgt eine Fach- oder Führungskraft dieser inneren Haltung nach ausgewogener Re- flexion der eigenen Rollen, Funktionen, Tätigkeiten, Wünschen und Perspektiven, werden die Vorteile professioneller Selbst- reflexion mit Hilfe ausgebildeter Supervi- sorInnen und Coachs ersichtlich: Sie helfen den Gesichtskreis zu erweitern, wo blinde Flecken, persönliche Beziehungen oder be- rufliche Abhängigkeits- und Konkurrenz- verhältnisse die Reflexion erschweren oder blockieren. Außerdem erlaubt Supervision den angemessenen Umgang mit der psy- chischen Dynamik vieler Reflexionsprozes- se, die auch erst gelernt sein will. Die reale Situation des Alleinseins und Alleinent- scheidens spiegelnd, wird die entsprechen- de Supervisionsform meist die der Einzel- supervision bzw. des Einzelcoachings sein. Gerald Musger Vizepräsident EUROCADRES, Bundessekretär IG Fach- und Führungskräfte (GPA-djp), freiberuflicher Supervisor B U C H T I P P Gerald Musger (Hrsg.): Gesund, sozial und nachhaltig managen. ÖGB-Verlag, 2013, 198 Seiten, € 24,90 ISBN: 978-3-7035-1607-8 Bestellung: ÖGB-Fachbuchhandlung, 1010 Wien, Rathausstr. 21, Tel.: (01) 405 49 98-132 fachbuchhandlung@oegbverlag.at