Arbeit&Wirtschaft 9/2013 23Schwerpunkt von börsennotierten Unternehmen, die die Glaubwürdigkeit des Führungsge- schehens zwischen den obersten Ebenen untergräbt, zu wechselseitigen Schuld- zuweisungen einlädt, die letztlich gelin- gende Kommunikation über divergieren- de Realitätseinschätzungen als äußerst unwahrscheinlich erscheinen lässt. Der Wirtschaftsethiker Ulrich Thiele mann spricht in diesem Zusammenhang zu Recht von einer neuen ökonomischen Radikalität des Managements. Diese Führungsphilosophie schadet den Un- ternehmen nicht nur in der Lang- fristperspektive, sondern vernachläs- sigt die Interessen der Stakeholder, also all jener Anspruchsgruppen, die von Unternehmensaktivitäten betroffen sind (Kundinnen und Kunden, Beschäftigte, Volkswirtschaft). EigentümerInnen profitieren Die Gewinner des Shareholder-Value- Managements sind neben hochdotierten Top-Vorständen insbesondere Aktionä- rinnen und Aktionäre sowie Eigentüme- rInnen, sie profitieren überdurchschnitt- lich von den erwirtschafteten Konzern- gewinnen. Die Eigenkapitalrentabilitäten der großen österreichischen Kapital- gesellschaften reichen in Hochkonjunk- turphasen bis zu 15 Prozent. Sogar in Krisenzeiten konnten her- vorragende Rentabilitäten von im Schnitt zehn Prozent erzielt werden. Das vielzitierte Risiko des Unterneh- mertums wird damit mehr als großzügig abgegolten. Während EigentümerInnen und Vorstände profitieren, nehmen die Arbeitsbelastungen für die Beschäftigten zu. Diese Entwicklungen bestätigt der „Strukturwandelbarometer“, eine AK- Betriebsrätinnen- und -Betriebsrätebe- fragung vom Sommer 2013. Der Arbeitsalltag wird immer mehr von einer Trias aus steigendem Zeit- druck, zunehmenden Flexibilisierungs- anforderungen (passend dazu die Dis- kussion um den „Zwölfstundentag“) und der Verschlechterung des Betriebs- klimas bestimmt. Betriebsrätinnen und -räte als InsiderInnen im Unternehmen beobachten außerdem, dass Outsour- cing – die Auslagerung von Tätigkeiten an Fremdfirmen – in den meisten Fäl- len nicht einmal ökonomisch sinnvoll ist. In einem Drittel der Unternehmen hat sich das Betriebsklima verschlech- tert, was im überwiegenden Ausmaß (83 Prozent) mit negativen Auswir- kungen auf die wirtschaftliche Entwick- lung des Unternehmens verbunden ist. Der Druck auf die Beschäftigten wächst also massiv: Scharfe Einsparungsmaß- nahmen und prekäre Arbeitsverhält- nisse führen zu Polarisierung und schlei- chender Entsolidarisierung der Beleg- schaft. Messbares Stakeholder-Management Strukturwandel nach dem Shareholder- Value-Prinzip hat also seinen Preis: Die Work-Life-Balance gerät aus dem Gleich- gewicht und das Konkurrenz- und Wett- bewerbsdenken macht auch vor den Be- schäftigten nicht mehr Halt. Permanen- te Umstrukturierungen sorgen zusätzlich für Unsicherheit in der Belegschaft. Die- se Entwicklungen zeigen einmal mehr eindringlich, dass es rasch eine Abkehr vom Shareholder-Value-Kapitalismus braucht: Berücksichtigt werden müssen die Interessen aller Stakeholder und zwar mit messbarem Erfolg. Das Shareholder- Value-Prinzip funktioniert ja deshalb so perfekt, weil nach einem ausgeklügelten Kennzahlensystem gemessen, gesteuert und honoriert wird. Darin liegt auch der Hauptgrund für das bisherige Scheitern des Stakeholder-Ansatzes in der Manage- mentpraxis: What’s not measured, isn’t done! „Alles für den Investor“ Ein wichtiger Schritt muss deshalb sein, nicht finanzielle Leistungsindikatoren in die Unternehmensphilosophie und in die Anreizstrukturen der Vorstandsver- gütung zu implementieren. Derzeit setzt die Arbeitgeberseite alles daran, dass die Kriterien für das Nachhaltigkeits-Reporting weiter- hin nicht standardisiert und unverbind- lich bleiben. So wird erfolgreich verhin- dert, die Auswirkungen der Unter - nehmensführung auf die Beschäftigten und die Volkswirtschaft zu messen – und so steuert der elitäre Zirkel von Vor- ständen sowie Aufsichtsrätinnen und -räten unbekümmert nach dem Motto „Alles für den Investor“ weiter … Schreiben Sie Ihre Meinung an die AutorInnen christina.wieser@akwien.at ulrich.schoenbauer@akwien.at oder die Redaktion aw@oegb.at © Ö GB -V er la g/ Pa ul S tu rm Eine neue Wettbewerbsdimension ist eröffnet: Das Rennen um den smarten Fondsmanager, so gesichtslos und anonym, dass er nicht ein- mal karikaturfähig ist. Mit einem eigens ge- schaffenen Investor Relations Management und spektakulären Roadshows sollen vielverspre- chende Ertragsfantasien geweckt werden.