Arbeit&Wirtschaft 7/201510 Interview Wenn Mitarbeiter nicht gut geführt sind, kommt es eben zu schwierigen oder Stresssituationen für alle, zu geringerem Output, zu geringerem Commitment und all den negativen Auswirkungen. Ein Forschungsprojekt einer meiner MitarbeiterInnen beschäftigt sich mit dem Teamklima, zu dem all diese sozia- len Aspekte dazugehören und das flexib- les Arbeiten gut möglich macht: Spielre- geln, Führung, Vertrauen. Aus internationalen Untersuchungen wissen wir, dass insgesamt auf jeden Fall Vorteile zu erwarten sind, für Mitar- beiterInnen und ArbeitgeberInnen: Die Performance steigt, das Commitment, die Zufriedenheit. Und die Befürchtung, dass es verstärkt zu Burn-out kommt, wird nicht bestätigt. MitarbeiterInnen selbst sehen das nicht unbedingt negativ? Nein, nein. Ich glaube, dass es derzeit insbesondere für Frauen von Vorteil ist. Aber es wird hoffentlich bald nach- haltig für Männer und für Frauen so sein, also für Menschen, die ein Leben und Verpflichtungen außerhalb der Arbeit haben, sei es weil sie Kinder haben oder ihre Eltern pflegen, sei es weil sie ein Hobby haben, das sie nicht aufgeben möchten. Ich glaube, dass es insgesamt für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor- teilhaft ist – unter der Voraussetzung, dass sie in diesem Prozess unterstützt werden. Es sind vielleicht nicht alle Men- schen generell dafür geeignet. Manche bevorzugen einfach Strukturen und brauchen diese auch. Das ist auch etwas, das man den Unternehmen mitgeben kann oder sollte: Ich würde das nie übers Knie brechen, wenn das jemand nicht will. Wenn jemand lieber zwischen acht und fünf im Büro sitzt und dort seine Arbeit erledigt, dann soll es auch diese Möglichkeit geben. Natürlich gibt es auch Branchen, wo es nicht geht, gerade Dienstleistungen an Menschen, im Krankenhaus oder in Kindergärten. Da könnte man flexibili- sieren, indem man Dienstpläne an Teams delegiert, und bis zu einem ge- wissen Grad tun die das ja auch. Das wäre theoretisch eine Möglichkeit. Oder man gibt einem Team eine Aufgabe: Das hätte ich gern in dieser Qualität bis dann erledigt und ihr macht euch aus, wie ihr das tut, ihr könnt euch die Pausen ausmachen und den Urlaub. Der springende Punkt ist: Das funktioniert, wenn das Team funk- tioniert. Das heißt, man muss in Refle- xion, Teambuilding, Supervision und so weiter investieren. Aber Teams, die sich gut etabliert haben, würden nie wieder in eine andere Form der Arbeit zurückgehen. Wichtig ist nur: Das muss betreut und supervidiert werden. Es muss den Leuten gut gehen damit, und das geht nur, wenn in das Beziehungsgefüge in- vestiert wird. Erübrigt sich damit Kontrolle? Genau, die brauche ich dann nicht mehr. Deswegen wird es eigentlich auch billiger. Dabei erleichtern die technischen Möglichkeiten eigentlich die Kontrolle. Das ist zum Beispiel ein kritischer Punkt. Da sammeln wir gerade empirisch Erfah- rungen mit Unternehmen, die auf flexi- bles Arbeiten umstellen und die sich im Spannungsfeld befinden: Wie viel Kon- trolle braucht es jetzt? Wie viel nutze ich auch Technologie, um zu kontrollieren? Und ist das nicht kontraproduktiv? In diesem Spannungsfeld bewegt man sich. Gleichzeitig gibt es aber auch ein Inter- esse des Arbeitgebers, seine Daten zu schützen und auch Missbrauch von Fle- xibilität zu verhindern. Auch das ist nach- vollziehbar. Sprich Vertrauen ist der Schlüssel? Vertrauen ist ein Riesenthema – zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Team und zwischen Führungskraft und den Mitarbeiterinnen und Mitarbei- tern. Das heißt, die eigentliche Führungs- aufgabe wird noch einmal viel, viel wich- tiger. Und sie besteht sehr stark in dieser Beziehungsarbeit, weil das Koordinative eben vom Team selbst übernommen wird. Wahrscheinlich brauchen sie auch flachere Hierarchien, weil viele Manage- menttätigkeiten damit in Wahrheit ob- solet werden. Wir sehen flexibles Arbeiten vorran- gig als Autonomiegewinn für Arbeit- nehmer und Arbeitnehmerinnen. Aus empirischen Studien wissen wir, wenn sie selbst über Arbeitszeit und Arbeitsort bestimmen können, dann wirkt es sich auch ökonomisch positiv auf das Unter- nehmen aus, da sie aus Dankbarkeit dem Unternehmen etwas zurückgeben wollen. Wenn die Flexibilität allerdings vom Arbeitgeber eingefordert wird, ohne auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzugehen, sind diese positiven Effekte nicht zu erwarten be- ziehungsweise eventuell sogar negative Effekte zu befürchten. Man vermutet, dass die Unternehmen sich mit dem Thema ohnehin beschäf­ tigen müssen, weil Generation Y ganz andere Erwartungen hat. Teilen Sie diese Einschätzung? Man hört es von Personalisten und ich nehme es auch bei meinen Studierenden wahr. Sie sind nicht mehr bereit, ihr Le- ben für den Job zu opfern. Arbeit soll spannend sein, interessant, aber nach 30 oder 40 Stunden ist es auch genug. Man will gut sein in dem, was man macht, die Arbeit soll Spaß machen und einen Sinn haben. Auch Autonomie und Selbstbe- stimmung sind ein Thema. Die neue Generation ist vor allem schon ein Digital Citizen, sie können also mit Informations- und Kommuni- kationstechnologie sehr gut umgehen und sind mittlerweile auch eine ganz an- dere Form der Arbeit gewöhnt. Ich würde zum Schluss noch gerne einen Aufruf anbringen: Wir wollen Unternehmen gerne wissenschaftlich in einem Umstellungsprozess auf flexibles Arbeiten begleiten. Bei Interesse kann man sich gerne bei uns melden. Wir danken Ihnen für das Gespräch. Das Interview führte Sonja Fercher für Arbeit&Wirtschaft. Schreiben Sie Ihre Meinung an die Redaktion aw@oegb.at