9Arbeit&Wirtschaft 1/2018 Eine Wechselwirkung zwischen wirtschaftlichem Erfolg von Unterneh- men und der Arbeit des Betriebsrates zeigte sich auch in der ECS, wenn auch nicht explizit für Österreich. Für Ursula Filipiè ist aber bemerkenswert, dass die gesamteuropäischen Daten zeigen, „dass mitbestimmte Unternehmen erfolgrei- cher sind: Sie erzielen die besseren wirt- schaftlichen Ergebnisse und generieren gleichzeitig ein höheres Wohlbefinden der Beschäftigten am Arbeitsplatz.“ Zentral dafür seien aber Kommunikati- on und Information, denn EU-weit würden jene Unternehmen am besten abschneiden, in denen Betriebsratskör- perschaften ausreichende Ressourcen für ihre Arbeit haben und die Betriebs- räte vom Management ausreichend, also auch frühzeitig informiert werden. Vorteil oder Nachteil am Markt Sabine Mlnarsky, Personalchefin der Erste Bank und Erste Holding, hat schon in mehreren Unternehmen Erfahrung mit Betriebsräten gesammelt, unter an- derem in ihrem letzten Job bei Austrian Airlines. Sie sieht den Betriebsrat im All- gemeinen positiv, unter anderem sei es in jeglichem Veränderungsprozess hilf- reich, wenn Betriebsrat und Human- Resource-Abteilung eng zusammenar- beiten. Denn: „Betriebsräte können ent- weder sämtliche Prozesse gut unterstüt- zen oder dramatisch stören.“ Mlnarsky hat in ihrer beruflichen Laufbahn beides erlebt. Bei früheren Arbeitgebern habe sich etwa der Widerstand des Betriebs- rates gegen eine Flexibilisierung von ver- alteten Arbeitszeitzeitmodellen sehr ne- gativ ausgewirkt: „Das ging so weit, dass ich verzweifelt bin. Ich habe gute Leute ins Unternehmen gebracht und sie nach drei Monaten wieder verloren, weil sie gesagt haben: Mit so starren Systemen will ich nicht arbeiten.“ Gebe es auf Be- triebsratsseite sehr starre Persönlichkei- ten, könne das teilweise gegen die Wün- sche der Belegschaft laufen – und das sei „ein echter Marktnachteil“. Offenheit, Kritik und Mut Genauso könne ein Betriebsrat zum Marktvorteil werden, wenn er sehr offen ist. Die oft sehr kritische Haltung von BetriebsrätInnen sei eben auch wertvoll: „Auch wenn sie manchmal übervorsich- tig sind, bringen sie oft einen neuen Blickwinkel ein und machen uns auf Dinge aufmerksam, auf die wir alleine nicht gekommen wären.“ Zwei Dinge sind Mlnarsky besonders wichtig. Ers- tens: Qualifikation. „Je besser der Be- triebsrat arbeitsrechtlich ausgebildet ist, umso höher ist die Qualität in den Ver- handlungen und umso besser das Resul- tat.“ Zweitens: Persönlichkeit. „Betriebs- räte brauchen ähnliche Profile wie Mit- arbeiter in anderen Schlüsselpositionen: Sie müssen Mut haben, Entscheidungen zu treffen, die manchmal Hunderte oder Tausende Personen betreffen.“ Da Be- triebsrätInnen ehrenamtlich arbeiten, für ihre Wiederwahl kämpfen müssen und Silvia Hruška-Frank (AK Wien) hält es für ein totales Missverständnis, zu glauben, Betriebsräte hätten kein Interesse am Unternehmenserfolg. Arbeiten Betriebsrat und Management konstruktiv zusammen, können sie betriebswirtschaftlich bessere Ergebnisse erzielen, sagt Peter Edelmayer (Dussmann). häufig mit unzufriedenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Kontakt stehen, weil selten jemand komme, um Lob aus- zusprechen, hat Mlnarsky Respekt vor dieser Aufgabe: „Der Betriebsrat ist manchmal ein Kummerkasten – in die- ser Rolle will ich nicht mit ihm tauschen. Die Aufgabe ist eine große Bürde, die ich sehr anerkenne.“ Und die Aufgabenbereiche der Be- legschaftsvertreterInnen werden, wie die gesamte Wirtschaft, immer kom- plexer. Bettina Stadler von FORBA weist unter anderem auf das ema Di- gitalisierung hin, das sich gravierend auf Unternehmen und MitarbeiterIn- nen auswirkt: „Es gibt viele Bereiche, wo tiefgreifende Veränderungen passie- ren. Betriebsräte müssen diese Ent- wicklungen bewerten.“ Hier tue sich für die Zukunft ein sehr weites Feld für BetriebsrätInnen auf, die sich weiterbil- den und qualifizieren müssen. Zwar bieten Arbeiterkammer und Gewerk- schaften viele Hilfestellungen an, doch „die Betriebsräte brauchen auch Res- sourcen dafür“. Dramatisch unterschiedliche Systeme Ob es in Österreich tatsächlich einen di- rekten Einfluss von guter Betriebsratsar- beit auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gebe, dazu äußert sich Stadler zurückhaltend: Die Datenlage sei nicht ausreichend und klar genug, als dass kausale Zusammenhänge seriös wären. Auch ein Ländervergleich ist aus ihrer Sicht problematisch, schon aufgrund an- derer Ausgangssituationen: „Die Systeme der Mitbestimmung sind dramatisch un- terschiedlich.“ Auch wenn eine Belegschaftsvertre- tung nicht zwingend schnurstracks zum ökonomischen Aufschwung eines Betriebs führen mag, gibt es doch eini- ges, was ManagerInnen an ihr schätzen. Karl-Heinz Rauscher, Geschäftsführer Ressort Personal bei MAN Truck & Bus Österreich, schätzt in seinem Un- ternehmen, wo es schon seit der Grün- dung 1990 einen Betriebsrat gibt, dass dieser ein tiefgreifendes Verständnis für die betrieblichen Zusammenhänge und die Bereitschaft hat, sich an der Weiter- entwicklung des Unternehmens aktiv zu beteiligen. Auch Rauscher erlebt den