stellt die Firmenstrategie von N orsk Hydro dar. Nachdem das Unterneh­ men Anfang der achtziger Jahre in aller Welt Düngerfabriken aufge­ kauft hatte, restrukturierte es sich selbst, "indem es 40 bis 50 Prozent seiner gerade erweiterten Dünger­ kapazität stillegte". 4 . Das Investitionsniveau halten, bis das künftige Schicksal der bedräng­ ten Branche geklärt ist. Halte-Strategien verfolgen jene Un­ ternehmensleiter, die der Ansicht sind, daß sich die Firma in der reifen Branche bereits in der besten strate­ gischen Position befindet und Maß­ nahmen nicht erforderlich sind, so­ lange der Markt sich nicht noch weiter zuspitzt. Beispielsweise ver­ zögerte Mobil Oil die Stillegung ei­ ner Ölraffinerie um einige Jahre, indem sie absichtlich kleinere Ven­ tile installierte. Mit diesem künstli­ chen "Engpaß" konnte die Raffine­ rie auf niedrigerem Niveau gefahren werden und verursachte dabei weni­ ger zusätzliche Kosten, als durch den Betrieb mit der effizientesten, vorgesehenen Höchstkapazität ent­ standen wären. Auf diese Weise ge­ wann Mobil Oil Zeit, bis man beur­ teilen konnte, ob die Ölnachfrage so weit sinken würde, daß die Schlie­ ßung der Raffinerie unabwendbar war. 5. Die Investitionen selektiv kürzen, indem man aussichtslose Produkte oder Marktsegmente aufgibt, wäh­ rend man gleichzeitig seine Position in lukrativen Nischen mit anhalten­ der Nachfrage ausbaut. Als eines der vielen konkreten Bei­ spiele, die die Autorin zur Unter­ mauerung ihrer Theorien in dem vorliegenden Buch bringt, sei hier auf die Firma Harley-Davidson ver­ wiesen. Diese hat nach Ansicht von Prof. Harrigan nur überlebt, "weil das Unternehmen nicht alles an je­ den verkaufte. Es überließ den unte­ ren Bereich des Motorradmarktes den japanischen Eindringlingen 144 und produzierte fortan ausschließ­ lich PS-starke ,Feuerstühle'". Welche der fünf angeführten Strate- gien nun die richtige für ein Unterneh­ men ist, bedarf einer genauen Stand­ ortdefinition durch das Management. Kommt es zu dem Ergebnis, daß der Rückzug (Punkt 1 und 2) aus der Bran­ che angebracht ist, so ist es laut Harri­ gan noch mit einer Reihe von Alls­ trittsbarrieren konfrontiert. Die Wi­ derstände sind mannigfaltig, selbst das Management reagiert oft abweh­ rend. "Vielleicht haben die Manager eine Schwäche für die betreffende Branche oder fürchten den Prestige­ verlust bei ihren Kollegen. Häufig er­ wächst ihre Untätigkeit aus alten und tiefverwurzelten Überzeugungen, die von der Unternehmenskultur noch verstärkt werden. Austrittsbarrieren sind geistiges Gepäck, das Manager in die Problemstellungen hineintragen." Harrigan nennt neben diesen Ab­ wehrmaßnahmen noch strategische und wirtschaftliche Austrittsbar­ rieren. Bei den verbleibenden drei Strate­ gien geht es in erster Linie darum, die Wettbewerbsposition des betreffen­ den Unternehmens genau festzuma­ chen. Die Autorin faßt die Vorteile, die einem Unternehmen am ehesten dazu verhelfen, im Endspiel zu prosperie­ ren, folgendermaßen zusammen: "fest­ gefügte Beziehungen zu Abnehmern, die dauerhafte (und lukrative) Nach­ frageinsein darstellen; angesehene Markennamen; Fabriken, die auch oh­ ne volle Auslastung effizient produzie­ ren können; starke und ausgedehnte Vertriebsnetze; günstige Betriebs­ standorte; vorteilhafte Rohmaterial­ Lieferverträge; gute alternative Be­ zugsquellen; internationale Marktver­ bindungen (und geringe Transportko­ sten); fähige Techniker, die die Pro­ duktionsanlagen ummodeln können; geringe Fertigungskosten (beste Wirt­ schaftlichkeit und Technologie); gute Wettbewerbsinformationssysteme und Datensammlungen über mögli­ che Liquidationen sowie vorteilhafte