Wirtschaft und Gesellschaft 23. Jahrgang ( 1 99 7 ) , Heft 4 3.2.4 Volle Privatisierung Im Fall einer vol len Privatisierung kommt es zum vollständigen Eigentümerwechsel mit al len Konsequenzen für Finanzierung, Risiko­ tragung und Planungskompetenz. Als Vorteile werden dabei meist der bessere Umgang privater Unternehmen mit Risken und ein innovativerer Zugang zu neuen Marktfeldern ("unternehmerische Tradition") betont (65). Andererseits sollte die notwendige Rendite für das private Kapital ceteris paribus die Bereitstel lung der I nfrastrukturleistung verteuern. Erfahrungen l iegen vor allem aus dem anglo-amerikanischen Raum vor. So sind in den USA private Wassergesellschaften Standard , in Großbritannien kam es im Zuge der Deregulierung in den achtziger Jahren zur Privatisierung des Ver- und Entsorgungssystems sowie von großen Teilen der Netzinfra­ struktur. Eingehende Sichtungen der britischen Erfahrungen zeigen posi­ tive Effizienzwirkungen bei deutlichen (negativen) Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt (66), die Weitergabe von Effizienzgewinnen ist nach aller Evidenz von Marktstruktur und Marktmacht des zu privatisierenden Unter­ nehmens bestimmt. Yarrow (1 986) schl ießt daher einen frühen Überblick über Studien zum Thema (67) mit der Schlußfolgerung : " ln general , competition and regulation are l ikely to be more important determinants of economic performance than ownership". Weitgehend unstrittig dürfte sein , daß eine Privatisierung von lnfra­ strukturleistungen dann wenig Probleme bereitet, wenn die Leistung ge­ winnbringend erbracht werden kann und ein kompetitiver Markt besteht. Problematischer ist d ie Situation im Fall öffentlicher Güter bzw. bei natür­ l ichen Monopolen, der Abbau öffentlichen Einflusses muß hier mit dem Aufbau effizienter Regul ierungsmechanismen einhergehen . Im Fall nicht kostendeckender Produktion stellt sich zudem das Problem der ("richti­ gen") Subventionierung privater Produktion durch die öffentliche Hand. 3.3 Abschließende Bemerkungen I nsgesamt ist es angesichts der bestehenden Budgetbeschränkungen der Stadt Wien notwendig und angebracht, nach neuen Wegen in der Fi­ nanzierung von Infrastrukturleistungen zu suchen. Die Verlagerung eines Teils der Finanzierungslasten einschlägiger Einrichtungen auf den priva­ ten Sektor ist dabei ebenso sinnvoll wie die Adaption von unternehmeri­ schen "best practices" aus diesem Bereich. Die für d iese Zwecke zur Ver­ fügung stehenden Instrumente entfalten allerd ings recht differenzierte Ef­ fekte, welche in Tabelle 1 0 nochmals zusammengefaßt sind. Generell wird daraus klar, daß keiner der untersuchten Ansätze in allen Situationen und für jedes Problem optimal ist. Eine sorgfältige Analyse der spezifischen Charakteristika von Infrastruktureinheit und Umfeldkon­ stellation wird daher für jeden einzelnen Entscheidungsfall notwendig sein . Als Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration von privatem Kapital bzw. Management erweist sich jedenfalls eine klare Definition der 494