Motivation von Lehrlingen öibf 13 Abb. 4: Aspekte der Motivierung von Auszubildenden Quelle: Herz/Herzer/Schwarzer 2004, S.7 Besondere Bedeutung kommt dabei jenen Umständen zu, die die Lehre von ande- ren Arbeitsverhältnissen unterscheiden. Wesentlich ist hier, dass es sich bei den Auszubildenden in der Regel um Jugendliche handelt, die im Rahmen der Lehre nicht nur ihre berufliche Sozialisierung erfahren, sondern auch wichtige Impulse für ihre persönliche Entwicklung erhalten. Damit hängt auch die besondere Rolle des/der Ausbildners/Ausbildnerin zusammen. Als VermittlerIn berufsbezogenen Wissens und fachlicher Qualifikationen hat er/sie didaktische Aufgaben wahrzu- nehmen, als primärEr AnsprechpartnerIn der Lehrlinge benötigt er/sie aber auch pädagogische Kompetenzen. Um Auszubildende zu motivieren, müssen Betriebe auf die jeweiligen Vorkenntnisse der Jugendlichen und auf die Phasen ihrer per- sönlichen Entwicklung Rücksicht nehmen. Persönlichkeitsfördernde Ausbildungs- methoden können die fachliche Seite der Lehre ergänzen. Um den Spezifitäten der Ausbildungssituation und den besonderen Bedürfnissen von Lehrlingen Rechnung zu tragen, fanden daher in die vorliegende Untersu- chung neben theoretischen Konstrukten zu Motivation und Arbeitszufriedenheit, die im folgenden Abschnitt besprochen werden, auch diese jugendspezifischen Aspekte Eingang. Weitere ausgewählte Theorien zum Bereich Motivation und Ar-IV. 4 beits- bzw. Ausbildungszufriedenheit Die Mehrzahl der wissenschaftlichen Studien zum Themenbereich Motivation und Arbeitszufriedenheit betrachtet Arbeitszufriedenheit als einen Indikator für hohe Arbeitsmotivation (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S.564). Für die vorliegende Untersuchung wird angenommen, dass Jugendliche, die mit ihrer Ausbildung zu- frieden sind, stärker motiviert sind und eine höhere Leistungs- und Lernbereit- schaft an den Tag legen. Darüber hinaus steht Arbeitszufriedenheit auch in einem engen Zusammenhang mit „Organizational Citizenship Behavior“ (OCB)4 und kontraproduktivem Verhal- ten. Zufriedene MitarbeiterInnen sind demnach zum einen eher bereit, ihre Auf- gaben besonders sorgfältig zu erfüllen, über ihre Pflichten hinaus KundInnen und MitarbeiterInnen zu helfen oder positiv zum Betriebsklima beizutragen. Zum an- deren gibt es weniger Absenzen. OCB tritt v.a. dann auf, wenn MitarbeiterInnen eine langfristige Perspektive mit ihrer Organisation verbinden. Zu kontraprodukti- vem Verhalten kommt es hingegen v.a. dann, wenn MitarbeiterInnen sich unge- recht behandelt fühlen oder wenn sie das Gefühl haben, dass Arbeits- und persön- 4 OCB: „freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht explizit berücksichtigt wird“ (Rosen- stiel/Nerdinger, nach Organ/Podsakoff/MacKenzie 2006)