Motivation von Lehrlingen öibf 27 City Marathon teil. In zwei kleineren Betrieben (FB1, FB3) haben die Mitarbeite- rInnen – auch die Lehrlinge – ein Mitspracherecht bei der Auswahl neuer Lehr- stellenbewerberInnen. Zudem werden durch gemeinsames Kochen in der Mittags- pause oder durch das Feiern von Geburtstagen der Zusammenhalt im Team und die Kommunikation untereinander gefördert. Ähnliches gilt auch für Firmenfeiern größerer Unternehmen (z.B. FB4, FB9), bei denen sich die Lehrlinge gleichberech- tigt mit ihren KollegInnen und der Geschäftsführung austauschen können. „Dass es nicht nur so ist, dass wir hier arbeiten und wieder nach Hause gehen und kennen uns nicht mehr. Dass das gefördert wird, dass wir uns als Team fühlen. Es ist irgendwie so, dass man dann das Gefühl hat, nicht nur eine Arbeitskraft, nur ein Lehrling zu sein.“ (FB1/Lehrlinge/S.1) „Ich würd sagen, es ist wie eine Familie, sag ich jetzt mal. Weil wir immer zusammensitzen und man über alles offen reden kann. Das macht dann eigentlich das Familiäre aus, weil sonst ist es nicht so familiär. Da kann man alles machen: Diskutieren, Probleme besprechen, Essen gibt’s, Trinken gibt’s.“ (FB9/Lehrlinge/S.3) Feedback und der Umgang mit Fehlern V. 7 V.7.1 Feedback Die Job Characteristics Theory (sh. Punkt III.4.2) identifiziert neben anderen Faktoren auch das Feedback aus der Arbeit als einen wichtigen Einflussfaktor auf Arbeitseffektivität und Motivation. Feedback ermöglicht Wissen um die Ergebnisse der eigenen Arbeit bzw. des Lernprozesses, was im Kontext der Lehrausbildung als besonders wichtig einzuschätzen ist. Angemessenes Feedback unterstützt Lern- prozesse, indem die Lehrlinge Rückmeldung darüber bekommen, was sie gut ge- macht haben und wo noch Lern- und Übungsbedarf besteht. Zudem trägt kon- struktives Feedback im Sinne des instrumentellen Lernens durch positive Verstär- kung zur extrinsischen Motivation bei (vgl. Punkt III.2). Eines der untersuchten Unternehmen (FB7) setzt für Feedback auf einen standar- disierten Prozess, bei dem im Rahmen des Qualitätsmanagements die Lehrlinge genauso wie die übrigen MitarbeiterInnen an regelmäßigen Evaluierungen und Gesprächen teilnehmen. Dabei erfolgt mit Hilfe standardisierter Wertetabellen in einem „360°-Feedback“ vierteljährlich eine Beurteilung der MitarbeiterInnen durch die KollegInnen und das Management, die einzeln in kurzen Gesprächen mit der Geschäftsführung besprochen werden. Zusätzlich gibt es einmal pro Jahr Ziel- vereinbarungsgespräche, in denen auch über die Leistungen des Vorjahres gespro- chen wird (sh. Punkt IV.10). In einem anderen Unternehmen (FB8) befindet sich eine monatliche „Lehrlings- besprechung“, die als Jour fixe u.a. auch Feedback in beide Richtungen ermögli- chen soll, gegenwärtig in der Implementierungsphase. Bei anderen Betrieben ist es häufig so, dass anlässlich der Zeugnisvergabe Gespräche geführt werden oder dass Feedback v.a. anlassbezogen erfolgt. In diesem Zusammenhang nehmen Lob und Anerkennung für gute Leistungen einerseits und der Umgang mit Fehlern andererseits eine wichtige Stellung ein. V.7.2 Lob und Anerkennung In praktisch allen Fallbeispielen zeigt sich, dass Lob eine stark motivierende Wir- kung auf die Lehrlinge hat. In der Regel werden Lob und Anerkennung als stärker motivierend eingeschätzt als etwa monetäre Belohnungen (sh. dazu Punkt IV.8.1). In diesem Aspekt decken sich die Erfahrungen von AusbildnerInnen weit- gehend mit den Aussagen der Lehrlinge. „Wenn bei uns wer ein gutes Zeugnis kriegt, dann kriegt er Geld. Einmal im Halbjahr, aber ich kann Ihnen eines sagen: Wir machen das, aber Geld ist kein Anreiz. Natürlich freut er