Wirtschaftspolitik – Standpunkte. 03 | 2013. seite 22 von 23 ielsetzung des Strukturwandelbaro- meters ist es, die Inhalte, die Dynamik und die beobachteten Auswirkungen des betrieblichen Strukturwandels aus einer ArbeitnehmerInnenperspektive regelmäßig zu erheben und zu analysieren. Die Erhebung erfolgt halbjährlich als On- line-Befragung in einem Panel von ca. 300 BetriebsrätInnen heimischer Wirtschafts- unternehmen. Es dominieren naturgemäß größere Betriebe, vorwiegend aus dem industriellen und gewerblichen Sektor. Die Messung des betrieblichen Strukturwandels erfolgt auf der Grundlage von 30 Indikato- ren (sowie eines Zusatzindikators für Kon- zernbetriebe), die in enger Kooperation mit den FachexpertInnen der AK sowie mit den betrieblichen InteressenvertreterInnen er- arbeitet und festgelegt wurden. Sie werden zu folgenden fünf Überkate- gorien zusammengefasst: 1. Arbeitsbedingungen und Arbeits- umfeld 2. Beschäftigtenstruktur 3. Unternehmensstruktur 4. Unternehmensstrategie 5. Mitbestimmung Es wurden von IFES inzwischen zwei Erhe- bungen durchgeführt. die dimensionen des betrieblichen struk- turwandels. Aus Sicht der befragten Be- triebsrätInnen schlagen sich die Effekte des betrieblichen Strukturwandels insbeson- dere in der Dimension „Arbeitsbedingun- gen und Arbeitsumfeld“ nieder. Die über- wiegende Mehrheit der BetriebsrätInnen erlebte im letzten halben Jahr, dass die Beschäftigten vor allem mit höheren An- forderungen an Flexibilität, mehr Zeitdruck sowie einer Verschlechterung des Betriebs- klimas zu kämpfen hatten. Positiv kann u.a. vermerkt werden , dass die Gleichstellung von Frauen offensichtlich stärker themati- siert wurde und Aufwändungen für Weiter- bildung leicht zunehmen. In der Dimension „Beschäftigtenstruk- tur“ beobachten die BetriebsrätInnen eine zunehmende Atypisierung sowie einen Trend zu größerer Vielfalt unterschiedlicher Beschäftigungsformen und Dienstverhält- nisse im Betrieb, wie freie DienstnehmerIn- nen, PraktikantInnen, Leasingbeschäftigte oder WerkvertragsnehmerInnen usw. Hinsichtlich der Dimension „Unterneh- mensstrukturen“ zeigt die Befragung, dass die seit Jahren anhaltende Umstrukturie- rungswelle nach wie vor voll im Gang ist und für erhebliche Unsicherheit bei den Beschäftigten sorgt. Von den vier Indikato- ren dieser Dimension nennen die Befrag- ten Outsourcing am häufigsten. Die übrigen Umstrukturierungen wie Verlagerungen ins Ausland oder Eigentümerwechsel sind zwar von ihrem Auftreten her wesentlich seltener, die Auswirkungen auf die Beschäf- tigten sind aber vermutlich umso schwer- wiegender. Veränderungen in den Unternehmens- strategien zeigen sich v.a. in einer Erhöhung der Investitionen in Sachanlagen. 30% der Befragten geben an, dass der Ressourcen- einsatz für innerbetriebliche Umstruktu- rierungen in den letzten sechs Monaten zugenommen habe. Für die wirtschaftliche Entwicklung und in geringerem Ausmaß für die Beschäftigten wird dies insgesamt als eher vorteilhaft gesehen. Mit dem Fokus auf die Beschäftigten kehrt sich diese Entwick- lung jedoch ins Negative um, wenn sich die Konzernzentrale im Ausland befindet oder die Entscheidungskompetenz außerhalb des Betriebs liegt. Bei rund einem Drittel der Unternehmen wurde auch mehr in „Hu- mankapital“ investiert. Die Dimension der „betrieblichen Mit- bestimmung“ wird von den Betriebsrä- tInnen durch die Aspekte Einbindung des Betriebsrats, Informationspolitik der Ge- schäftsführung und tatsächlicher Einfluss des Betriebsratsgremiums repräsentiert: In allen drei Kriterien stellen die Befragten im letzten halben Jahr ein tendenzielles Sinken ihrer Möglichkeiten der Einflussnahme fest – mit entsprechend negativen Konsequen- zen für die Belegschaft: Zeitdruck und Fle- xibilitätsanforderungen etwa nehmen dort besonders stark zu, wo die BetriebsrätIn- nen an Einfluss verlieren. umfang und bewertung des betrieblichen strukturwandels. Die BetriebsrätInnen ha- ben im letzten Halbjahr bei durchschnittlich 8,4 von insgesamt 31 Indikatoren Verände- rungen in die eine oder andere Richtung wahrgenommen. Für lediglich 3% ist es in keinem einzigen dieser Aspekte zu einer Veränderung gekommen. Es sind v.a. die StrukturWandelbarOmeter – ein meSSinStrument für die veränderungSdynamik in betrieben alS ein zenTraler faKTor für Die WahrnehMunG DeS beTrieblichen STruKTurWanDelS SeiTenS Der beTriebSräTinnen erWeiSen Sich Die enTScheiDunGSSTruKTuren unD – DaMiT VerbunDen – Die SpielräuMe für beTriebSräTlicheS hanDeln:  eS zeiGT Sich, DaSS Die beWer- TunG DeS beTrieblichen STruKTurWanDelS SoWohl in WirTSchafTlicher hinSichT alS auch MiT SichT auf Die KolleGenSchafT SiGnifiKanT SchlechTer auSfällT, Wenn Die enTSchei- DunGSKoMpeTenz nichT iM unTernehMen SelbST lieGT, SonDern z.b. bei einer Konzern- MuTTer, WoDurch STruKTurVeränDerunGen Von Den inTereSSenVerTreTerinnen WeniGer leichT KonTrollierT, GeSTeuerT oDer VerhinDerT WerDen KÖnnen. die seit Jahren anhaltende umstrukturierungswelle sorgt für erhebliche unsicherheit bei den beschäftigten. die beschäftigten hatten im letzten Jahr vor allem mit höheren anforderungen an flexibilität, mehr zeitdruck sowie einer Verschlechterung des be- triebsklimas zu kämpfen. 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