9EUROPAWEITER WETTBEWERB UND SOZIALSTANDARDS Wettbewerb auf Kosten der Beschäftigten: überlange Lenkzei- ten im Busverkehr und Straßengüter- transport Berücksichtigung von Sozialkriterien bei Ausschrei­ bungen – wie in der PSO­Verordnung 1370/2007 (siehe S. 8) vorgeschlagen – wären wirksame Maß­ nahmen, der Lohnspirale nach unten entgegenzu­ wirken. Allerdings sind die ausschreibenden Stellen oft nicht bereit, solche Kriterien anzuwenden. In Österreich ist ein wichtiger politischer Schritt mit der Veröffentlichung des (jedoch unverbindlichen) BMVIT­Leitfadens2 zu Qualitäts­, sozialen und ökologischen Kriterien bei der Vergabe von Bus­ verkehrsdienstleistungen gesetzt worden. Outsourcing und fragmentierte Arbeitsverhältnisse Die Liberalisierung der Luftfahrt wurde seit Beginn der 1990er­Jahre europaweit vorangetrieben. Der Anstieg in Angebot und Nachfrage nach Flugdienst­ leistungen hat ein beispielloses Wachstum her­ vorgerufen. Der Wettbewerb unter den Anbietern ist enorm und verschärft sich mit dem Eintritt von neuen Mitbewerbern aus dem Nahen Osten und Asien weiter. Diese sind nicht nur günstiger in den Arbeitskosten, sondern werden darüber hinaus von ihren Ursprungsländern, z.B. den Golfstaa­ ten, kräftig subventioniert und starten folglich mit einem beachtlichen Wettbewerbsvorteil – denn in der Europäischen Union ist die Subventionierung von Unternehmen grundsätzlich verboten. Inner­ halb der EU machen Billigflieger den traditionellen Gesellschaften Konkurrenz. Wie in anderen Verkehrssegmenten geht auch in der Luftfahrt der Wettbewerbsdruck auf Kosten der Beschäftigten und des Service. Tradi­ tionelle Luftfahrtunternehmen reagieren auf den Kostendruck, indem sie eigene Unternehmen im Billigsegment (Lufthansa­German/Euro Wings, Iberia­Iberia Express, Air France­Transavia) grün­ den, um ihre eigenen hohen Arbeitsstandards zu unterlaufen und in der Konkurrenz mit den Billigan­ bietern bestehen zu können. Oder sie fusionieren – wie im Fall von AUA und Tyrolean Airlines –, um die Arbeitsstandards aller Beschäftigten an die billigere Variante des Kollektivvertrags anzupas­ sen. Mittlerweile wurde in Folge gewerkschaftli­ cher Auseinandersetzungen die Überführung des AUA­Boardpersonals in den Kollektivvertrag der Tyrolean Airlines verhindert und ein Kompromiss über einen gemeinsamen Kollektivvertrag erzielt. Darüber hinaus werden regulatorische Schlupflöcher von Unternehmen ausgenutzt, um Kosten zu sparen. Die sogenannte „Multibase Strategy“ ermöglicht es den Fluggesellschaften, ihre MitarbeiterInnen am für das Unternehmen im Hinblick auf Arbeits­ und Sozialstandards jeweils günstigsten Standort anzustellen. EasyJet bei­ spielsweise bezeichnet sich euphemistisch als „EU Airline“3: Während sich der Geschäftssitz der Airline in England befindet und dort auch die Unterneh­ mensentscheidungen getroffen werden, ist das Flugpersonal lokal stationiert, etwa in Bratislava, und unterliegt entsprechend den dort gültigen nationalen arbeitsrechtlichen und sozialrechtlichen Regelungen und dem Gerichtsstand. Die Folgen solcher Strategien haben die ArbeitnehmerInnen zu tragen: Fragmentierte und prekäre Beschäftigungsverhältnisse und das Outsourcing bzw. die Verlagerung von Kerndienst­ leistungen werden zur Norm. Flugpersonal Besonders drastische Beispiele atypischer Arbeits­ verhältnisse sind beim fliegenden Personal zu finden. Einer Studie4 für das Europäische Parlament zufolge, hatte nur etwa die Hälfte der PilotInnen, FairTransport_20160517_RZ.indd 9 18.05.16 12:04