7Die Befragung liefert Ergebnisse zu vier zusammenhängenden Themenblöcken im Kontext von betrieblicher Umstrukturierung: 1. Verbreitung von unterschiedlichen Varianten der Umstrukturierung; 2. Zielsetzungen und Auswirkungen von gravierenden Umstrukturierungen; 3. Information und Mitbestimmung bei gravierenden Umstrukturierungen; 4. resümierende Einschätzungen zu betrieblichen Veränderungsprozessen. Der Bericht ist entlang dieser vier Blöcke gegliedert; darüber hinaus markieren wir in den einzelnen Kapiteln – gesondert hervorgehoben – zentrale Befunde im Sinn von Hauptaussagen der Befragung. Um die an sich „trockenen“ Daten dieser quantitativen Erhebung aufzulockern, finden sich am Ende eines jeden Kapitels the- menspezifisch gebündelte Aussagen der befragten Betriebsräte, gleichsam zur Veranschaulichung dessen, was Umstrukturierung konkret bedeutet. Die Befragten haben die Möglichkeit, in einem offenen Feld Kom- mentare abzugeben, intensiv genützt. Um die Breite der unterschiedlichen Statements aufzuzeigen, kommt in der Auflistung von Kommentaren jede/r nur einmal zu Wort. An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen TeilnehmerInnen für das geduldige Beantworten der Fragen bzw. für die vielen anschaulichen Hinweise zu Umstrukturierungen in ihrem Betrieb sehr herzlich. Der im Fokus stehende Beobachtungszeitraum dieser Erhebung umfasst die Zeit zwischen 2005 und 2015, bei ausgewählten Fragen mit einer Untergliederung in die Phasen vor und nach der einschneidenden Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009. Ergänzend wird auf Befunde einer teilweise ident aufgebauten AK-Befra- gung aus 2005 zurückgegriffen, in der wiederum die Jahre zwischen 1995 und 2005 erfasst waren (Hornung et al. 2005). Tabelle 1 liefert einen Überblick über die unterschiedlichen Formen bzw. Varianten von betrieblicher Um- strukturierung, die in dieser Studie erhoben wurden: von internen Umstrukturierungen und change-Manage- ment-Prozessen über die Ausgliederung von leistungen innerhalb des Konzerns im Inland oder im Ausland, die Fremdvergabe (Outsourcing) von Tätigkeiten bis hin zu „besonderen“ Umstrukturierungen wie etwa Fu- sionen, Eigentümerwechsel oder der Schließung von Betrieben bzw. Betriebsteilen. Die Differenzierung nach verschiedenen Formen von Umstrukturierung hat unter anderem den Zweck, auch jene Aktivitäten zu erfas- sen, die „unterhalb“ der spektakulären Umstrukturierungsbeispiele liegen, d.h. weniger sichtbar sind. (Medien-)Aufmerksamkeit ist bekanntlich größeren Fällen vorbehalten, aktuell z.B. der drohenden Verlage- rung der Verwaltung des von Wien aus geführten Osteuropa-Geschäfts der Bank Austria (ca. 650 Beschäftig- te) zur Zentrale der Unicredit nach Mailand oder Diskussionen über die Reorganisation der Raiffeisen-IT (ca. 850 MitarbeiterInnen) in Richtung Trennung vom Drittkundengeschäft, Fusionierung mit den Rechenzentren in Graz und linz und eventuell Standortwechsel (Der Standard, 13.1.2016). Demgegenüber findet ein Großteil aller Umstrukturierungen z.B. im Bereich Outsourcing oder bei Verlagerungen im kleineren Rahmen statt, dafür inzwischen häufig kontinuierlich. Wenn nach ersten Investitionen in Umstrukturierungen die Bahnen halbwegs gelegt sind, werden die einmal errichteten Pfade verstetigt bzw. ausgebaut. In vielen Betrieben ist Reorganisation inzwischen zu einer Dauerbaustelle geworden. Freilich dürfte so manche Umstrukturierung nur mäßig erfolgreich verlaufen, darauf verweist unter anderem die beachtliche Verbreitung von Fällen, in denen bereits ausgelagerte leistungen an Dritte wieder zurückgeholt werden.