*» 7 r V 3 - vi. \ . 8 »•* E&uSsßw. - Das Bild links könnte die »neuen Manager« darstellen, während unten ein historisches Fota der Produktion bei Ford in den USA dargestellt ist McDonalds wurde zum Symbol für Billigjobs und atypische Arbeitsverhältnisse: McJobs ten unverkennbar. Schließlich sind auch die Gewerkschaften diesen Konzepten nicht von vornherein abgeneigt, waren doch sie es selbst, die in den 70er-Jahren die Einführung der Gruppenarbeit so¬ wie einen größeren Handlungsspiel¬ raum für die Beschäftigten forderten. Und die Realität... Die Einführung eines kontinuierli¬ chen Verbesserungsprozesses braucht Zeit. Ebenso Ausbildungsmaßnahmen zur Erweiterung des Handlungsspiel¬ raumes der Beschäftigten. Zeit, die die meisten Unternehmen glauben, nicht zu a c ü r II haben. Nach anfänglich übertriebenem Enthusiasmus über Lean Management, TQM und KVP flaut der Boom seit Mitte der 90er-Jahre merklich ab. Um¬ gesetzt wurden diese Konzepte nur in wenigen österreichischen Unterneh¬ men, einige weitere haben lediglich Teil¬ elemente herausgegriffen und ohne Ge¬ samtkonzept in die Realität umgesetzt. Oft ist es aber auch beim Besuch einiger Führungskräfteschulungen geblieben, ohne je konkrete Überlegungen hin¬ sichtlich einer Übernahme dieser Kon¬ zepte anzustellen. »Kurzsichtige« Konzepte Die Praxiserfahrungen sind also eher ernüchternd. Umgesetzt wurden und werden vor allem »härtere« Konzepte, die schnell implementierbar sind und dementsprechend rasch zu einem sicht¬ baren Erfolg führen, frei nach dem Mot¬ to »Holzhacken ist deswegen so beliebt, weil der Erfolg rasch sichtbar wird«. Ver¬ stärkt wird diese Handlungsorientie¬ rung durch das zunehmende Sharehol- der-Value-Denken, welches als oberste Maxime die rasche Wertsteigerung des Aktienkurses zum Inhalt hat. Betriebsrä¬ te von heute sind daher weniger mit Hu¬ man Resource-Konzepten, sondern viel eher mit Business Reengineering und di¬ versen anderen rasch greifenden Um¬ strukturierungsaktivitäten - vor allem Outsourcing und Fusionen bzw. Über¬ nahmen - konfrontiert. Für eine aktive Beteiligung der Beschäftigten ist da kaum Zeit, zudem würde allzu viel Mit¬ bestimmung die rasche Umsetzung die¬ ser Vorhaben blockieren. Die Chancen der Beschäftigten bei diesen härteren Konzepten sind freilich denkbar gering. Abgesehen davon, dass von vornherein keine aktive Mitwir¬ kung des Betriebsrates oder der betroffe¬ nen Arbeitnehmer eingeplant ist, geht es für die Beschäftigten dabei oft um das »nackte Überleben«. Die vorrangige Fra¬ ge ist, ob die Tätigkeit, die der Arbeit¬ nehmer oder die Arbeitnehmerin bisher ausgeübt hat, überhaupt noch nötig ist, oder ob sie nicht gänzlich weggelassen bzw. von einer anderen Firma weit billi¬ ger zugekauft werden könnte. Von einer Anreicherung der Arbeit, einer Verbes¬ serung der Arbeitsbedingungen oder ei¬ ner gemeinsamen Weiterentwicklung der Organisation ist bei diesen kurz¬ fristig orientierten Konzepten in der Re¬ gel kaum die Rede. Die Folgen liegen auf der Hand: Randbelegschaften wie Leihkräfte, atypische Arbeitsverhältnis¬ se, Billigjobs etc. entstehen. Schwächere, ältere, gesundheitlich beeinträchtigte Personen werden zunehmend aus dem Arbeitsprozess gedrängt. Die Rahmen¬ bedingungen der Arbeit generell ver- 10/99 nriirii »Irtsriiaft 31